{"id":30938,"date":"2023-06-12T13:11:36","date_gmt":"2023-06-12T13:11:36","guid":{"rendered":"https:\/\/roundmap.com\/una-constelacion-de-equipos-el-poder-distributivo\/"},"modified":"2024-01-07T12:00:28","modified_gmt":"2024-01-07T12:00:28","slug":"una-constelacion-de-equipos-el-poder-distributivo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roundmap.com\/es\/una-constelacion-de-equipos-el-poder-distributivo\/","title":{"rendered":"Una constelaci\u00f3n de equipos: El poder distributivo"},"content":{"rendered":"\t\t
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Gracias al libro del general McChrystal, Team of Teams, supe de Bill Drayton, antiguo consultor de McKinsey y fundador de Ashoka<\/a>. Ashoka es la mayor red mundial de emprendedores sociales. Drayton puede haber sido el primero en experimentar con lo que McChrystal llam\u00f3 un \u00abEquipo de Equipos\u00bb (Team of Teams), o una \u00abConstelaci\u00f3n de Equipos\u00bb, seg\u00fan Drayton.<\/span><\/p>\n

Drayton se convenci\u00f3 de que el modelo de organizaci\u00f3n tradicional, estructura jer\u00e1rquica de mando y control, no siempre nos sirve a nosotros ni a los problemas que pretendemos abordar. \u00abEn medio de la creciente complejidad\u00bb, escribi\u00f3, \u00ab\u00bfc\u00f3mo tendr\u00e1n que organizarse los individuos y las entidades para resolver problemas sociales complejos y seguir siendo as\u00ed competitivos y relevantes?\u00bb, seg\u00fan <\/span>su art\u00edculo en Forbes<\/a>.<\/span><\/p>\n

Drayton: \u00abHay un fallo intr\u00ednseco en esta vieja forma de organizarse: las estructuras bien definidas que tanto nos esforzamos en crear acaban centr\u00e1ndose en el \u00e9xito de la estructura (centradas en que las responsabilidades y las funciones est\u00e1n bien definidas, y si los equipos individuales est\u00e1n cumpliendo lo que se supone que deben cumplir); en lugar de si las estructuras se organizaron en primer lugar para superar el reto en cuesti\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda esperarse que tuvi\u00e9ramos \u00e9xito?\u00bb.<\/span><\/p>\n

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Luego de d\u00e9cadas de levantar diques en los Pa\u00edses Bajos, los holandeses se apartaron de la noci\u00f3n de que la naturaleza puede ser controlada. En su lugar, nuestro nuevo enfoque consiste en hacer sitio al r\u00edo, permitiendo que el agua fluya hacia las llanuras. Se trata de construir resiliencia: recibir un golpe sin quebrarse y rebotar con vigor. Independientemente de la fortificaci\u00f3n de la estructura, con el tiempo se romper\u00e1 bajo presi\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n

A <\/span>art\u00edculo posterior<\/a> de Meehan III c.s., describi\u00f3 el modelo de la siguiente manera: \u00abEn el centro de esta constelaci\u00f3n hay un equipo ejecutivo coordinador, pero la composici\u00f3n de cada equipo de proyecto cambia seg\u00fan las necesidades a lo largo del tiempo. Los equipos y sus miembros trabajan juntos de forma fluida y en constante cambio. El modelo hace hincapi\u00e9 en la autonom\u00eda descentralizada, la meritocracia y el sentido de asociaci\u00f3n.\u00bb <\/span><\/p>\n

La transici\u00f3n de Ashoka a este modelo organizativo refleja otra percepci\u00f3n cr\u00edtica: el verdadero trabajo de cambio en el mundo actual no se produce a trav\u00e9s de actos aislados de iniciativa empresarial visionaria, sino dentro de equipos de personas que tienen cada una una contribuci\u00f3n cr\u00edtica que hacer.<\/i><\/span><\/p>\n

Esta noci\u00f3n se ve confirmada por Heidi Gartner, de Harvard, quien sugiri\u00f3: \u00abHoy en d\u00eda, la gran mayor\u00eda de las oportunidades de innovaci\u00f3n y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayor\u00eda de los clientes desean pero que las empresas luchan por desarrollar requieren una colaboraci\u00f3n horizontal (a trav\u00e9s de los silos funcionales)\u00bb. En una organizaci\u00f3n tradicional, dividida en silos, la innovaci\u00f3n cae entre las grietas, obstaculizada por los muros de los silos.<\/span><\/p>\n

La necesidad de sustituir el lento y engorroso proceso de toma de decisiones inherente a las estructuras jer\u00e1rquicas se puso de manifiesto en el libro Equipo de equipos. La decisi\u00f3n del general McChrystal de crear un equipo de equipos, distribuyendo el poder por toda la organizaci\u00f3n para permitir que la informaci\u00f3n cr\u00edtica pasara a trav\u00e9s de los equipos, result\u00f3 salvadora cuando se enfrent\u00f3 a Al Qaida en Irak.<\/span><\/p>\n

Terminemos comparando los dos enfoques:<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Dise\u00f1o tradicional de equipos<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  1. El equipo (y sus miembros) es est\u00e1tico, r\u00edgido y fijo.<\/li>\n
  2. El equipo se define principalmente por su funci\u00f3n y responsabilidad.<\/li>\n
  3. Unas pocas personas en puestos de liderazgo dirigen a la gran mayor\u00eda.<\/li>\n
  4. Los individuos triunfan dominando una habilidad y repiti\u00e9ndola.<\/li>\n<\/ol>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Dise\u00f1o tradicional de equipos<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    1. El equipo evoluciona y es fluido; los miembros entran y salen a medida que cambia la naturaleza del problema.<\/li>\n
    2. El equipo se define principalmente por un objetivo que es m\u00e1s grande de lo que cualquier equipo podr\u00eda lograr por s\u00ed solo.<\/li>\n
    3. Hay muy poca jerarqu\u00eda; el liderazgo, la toma de decisiones y la ejecuci\u00f3n est\u00e1n descentralizados pero coordinados entre los miembros del equipo.<\/li>\n
    4. Los miembros del equipo tienen \u00e9xito al tomar la iniciativa para permitir el cambio en cualquier contexto. Los miembros exitosos de un equipo son agentes de cambio.<\/li>\n<\/ol>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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