{"id":35755,"date":"2022-08-03T22:35:43","date_gmt":"2022-08-03T22:35:43","guid":{"rendered":"https:\/\/roundmap.com\/presentacion-de-open-space-la-paradoja-de-los-sistemas-de-alto-rendimiento\/"},"modified":"2024-01-07T12:15:28","modified_gmt":"2024-01-07T12:15:28","slug":"presentacion-de-open-space-la-paradoja-de-los-sistemas-de-alto-rendimiento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roundmap.com\/es\/presentacion-de-open-space-la-paradoja-de-los-sistemas-de-alto-rendimiento\/","title":{"rendered":"Presentaci\u00f3n de Open Space: La paradoja de los sistemas de alto rendimiento"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Es posible que conozca la teor\u00eda Descongelar-Cambiar-Recongelar de Kurt Lewin sobre el cambio en las organizaciones. Harrison Owen, autor de Wave Rider: Leadership for High Performance in a Self-Organizing<\/a> World y creador de la metodolog\u00eda Open<\/a> Space, puede haber encontrado apoyo a la teor\u00eda de Lewin.<\/p>\n

Owen sostiene que los sistemas de alto rendimiento son inherentemente autoorganizativos. Y debo admitir, tras leer su \u00faltimo libro, que la hip\u00f3tesis tiene sentido. La idea de entrar y salir de un estado de autoorganizaci\u00f3n para lograr un alto rendimiento muestra muchas similitudes con la teor\u00eda de Lewin.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Diagrama<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Antes de discutir el fundamento de la hip\u00f3tesis, veamos el siguiente diagrama:<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

En el lado izquierdo, hemos colocado el sistema de menor rendimiento, la organizaci\u00f3n tradicional de mando y control. Incluso el ej\u00e9rcito estadounidense est\u00e1 de acuerdo: el mando y el control no funcionan bien.<\/p>\n

En medio est\u00e1 lo que RoundMap\u00ae pretende conseguir: una organizaci\u00f3n impulsada por un prop\u00f3sito que se mueva entre la autoorganizaci\u00f3n y la supervisi\u00f3n \u2500 dependiendo de las condiciones, de ah\u00ed lo de Liderazgo Condicional.<\/p>\n

A la derecha, se ven los equipos autoorganizados de Owen (apoyados por la investigaci\u00f3n de Peter Vaill) que pueden alcanzar, en ocasiones, un alto rendimiento. Lo utilizamos en nuestro programa Change Onward\u2122.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Tecnolog\u00eda de creaci\u00f3n de espacios abiertos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

La b\u00fasqueda de Owen comenz\u00f3 hace 50 a\u00f1os y, desde entonces, se ha interesado profundamente por temas como el caos, el orden y el proceso creativo. Una noche, mientras beb\u00eda un martini, Owen tuvo una epifan\u00eda que le llev\u00f3 a inventar lo que hoy se conoce como Tecnolog\u00eda de Espacio Abierto (OST), o simplemente Open Space.<\/p>\n

El deseo de saber m\u00e1s sobre Open Space me hizo encargar su \u00faltimo libro, The Wave Rider. Y aunque esperaba un manual sobre el Espacio Abierto, result\u00f3 ser una obra m\u00e1s filos\u00f3fica. Y no a mi pesar. Al principio, me encontr\u00e9 un poco a la deriva, pero me qued\u00e9 boquiabierta cuando llegu\u00e9 a la mitad del libro. Owen consigue construir su caso de forma que su lectura resulte convincente sin tratar de convencer al lector. Su razonamiento tiene sentido.<\/span><\/p>\n

El Espacio Abierto no deber\u00eda funcionar, argumenta, y sin embargo lo hace. Se ha desplegado con \u00e9xito m\u00e1s de 100.000 veces en todo el mundo. Aunque las circunstancias difieren, las personas que participaron suelen describir el m\u00e9todo como un \u00abmilagro\u00bb. Este milagro hizo que Harrison Owen se preguntara: \u00bfQu\u00e9 explica su \u00e9xito?<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

El concepto de OST es sencillo: haga que un grupo diverso de personas se siente en disposici\u00f3n circular, unos frente a otros, y entr\u00e9gueles un cartel en el que escribir. A continuaci\u00f3n, inv\u00edtelos a hablar sobre un tema apremiante y, en un par de horas, el grupo desarrollar\u00e1 soluciones procesables a un ritmo sin precedentes.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

El caso AT&T y los Juegos Ol\u00edmpicos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

AT&T necesit\u00f3 diez meses para preparar su pabell\u00f3n para las Olimpiadas de 1996 en Atlanta, que estaba previsto al borde de la Aldea Global. Por ello, AT&T esperaba unos 5.000 visitantes al d\u00eda. <\/span><\/p>\n

El Comit\u00e9 Ol\u00edmpico qued\u00f3 tan impresionado con su estructura que ofreci\u00f3 reubicar a AT&T en una posici\u00f3n central. En consecuencia, el n\u00famero de visitantes previstos aument\u00f3 a 75.000 al d\u00eda. <\/span><\/p>\n

La empresa se enfrentaba a una tarea casi imposible: repetir todo el proceso de planificaci\u00f3n y dise\u00f1o, pero ahora hacerlo cuatro veces m\u00e1s r\u00e1pido. Entran los espacios abiertos. <\/span><\/p>\n

En dos d\u00edas, un equipo diverso de personas dise\u00f1\u00f3 no s\u00f3lo un pabell\u00f3n para hacer frente al n\u00famero de visitantes, sino que el edificio mejor\u00f3 considerablemente. El equipo hab\u00eda superado a su predecesor en un 15.000%.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

\u00bfCu\u00e1l es la causa del \u00e9xito?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Una vez m\u00e1s, se pregunta Owen, \u00bfqu\u00e9 explica este extraordinario \u00e9xito?<\/span><\/p>\n

No quiero estropear el libro, as\u00ed que ir\u00e9 directamente a su conclusi\u00f3n: Open Space es lo m\u00e1s parecido a un sistema autoorganizado que puede haber, mientras que la autoorganizaci\u00f3n en s\u00ed es la causa del alto rendimiento. <\/b> <\/p>\n

La autoorganizaci\u00f3n<\/a> es una fuerza espont\u00e1nea bien documentada que crea orden a partir de la interacci\u00f3n local entre las partes (o participantes) de un sistema inicialmente desordenado (tambi\u00e9n conocido como caos). En el caso de AT&T, el reto era evidente: no hab\u00eda tiempo suficiente para prepararse para los Juegos Ol\u00edmpicos.<\/p>\n

As\u00ed pues, ah\u00ed lo tiene: los resultados de alto rendimiento de los sistemas autoorganizados<\/em>. <\/p>\n

Y no, seg\u00fan la pr\u00e1ctica com\u00fan, desde una estructura de mando y control (parte izquierda del diagrama). En todo caso, las estrictas estructuras tradicionales de mando y control conducen hacia el rendimiento m\u00e1s bajo posible, eliminando la fuerza espont\u00e1nea de la autoorganizaci\u00f3n y los procesos altamente creativos que surgen de ella.<\/em><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

\u00bfSe mantendr\u00e1?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Aunque un m\u00e9todo como el Espacio Abierto (o la Indagaci\u00f3n Positiva, para el caso) es muy eficaz, se trata de un estado transitorio, no estable. Usted entra y sale (Descongelar), dise\u00f1a en torno a lo que ha aprendido (Cambiar) y lo integra en el negocio existente (Recongelar).<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Condiciones previas para el espacio abierto<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

He omitido un detalle cr\u00edtico: cualquier sistema de alto rendimiento basado en la autoorganizaci\u00f3n requiere un entorno informal. La autoorganizaci\u00f3n, como implica la palabra, no puede ser dirigida ni gestionada. Los procesos creativos surgen de la participaci\u00f3n voluntaria y de la ausencia de autoridad.<\/p>\n

Es necesario que se den algunas condiciones para que se produzca un alto rendimiento:<\/p>\n

    \n
  1. Tiene que haber un problema empresarial \u00abreal\u00bb. Algo que preocupa profundamente a la gente.<\/b><\/li>\n
  2. El grupo debe proceder de una autoselecci\u00f3n voluntaria.<\/b><\/li>\n
  3. El reto tiene que tener altos niveles de complejidad.<\/b><\/li>\n
  4. El grupo tiene que tener altos niveles de diversidad.<\/b><\/li>\n
  5. Es necesario que haya pasi\u00f3n y conflicto: ambas son las dos caras de una moneda.<\/b><\/li>\n
  6. Tiene que haber un momento de ayer: la cuesti\u00f3n tiene que ser urgente.<\/b><\/li>\n<\/ol>\n

    La condici\u00f3n previa de la autoorganizaci\u00f3n puede muy bien ser la raz\u00f3n por la que los directores generales se oponen a menudo al cambio positivo: como no tienen el control de la organizaci\u00f3n informal, no pueden ejercer su poder. Cuando un dirigente ha llegado a la conclusi\u00f3n de que una crisis exige un liderazgo firme, la mayor\u00eda de los l\u00edderes hacen precisamente lo contrario: descentralizan el control y exigen al personal que siga el reglamento al pie de la letra.<\/p>\n

    En consecuencia, el rendimiento disminuye a medida que aumentan el caos, la confusi\u00f3n y el conflicto. Sigue habiendo despidos y recortes presupuestarios. Como resultado, los mejores abandonan el edificio, lo que duplica el tiempo de recuperaci\u00f3n una vez superada la crisis. \u00a1Y todo lo que el l\u00edder ten\u00eda que hacer era dejarse llevar y confiar en la sabidur\u00eda de la multitud!<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Permanecer en una posici\u00f3n de control<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Esto puede explicar por qu\u00e9, a pesar de que el cambio basado en el d\u00e9ficit tiene una tasa de \u00e9xito inferior al 20%, mientras que el cambio basado en la fuerza tiene un historial superior al 80%, muchos l\u00edderes siguen prefiriendo una v\u00eda para el cambio que les mantenga en control, siendo el enfoque basado en el d\u00e9ficit, lo que les lleva a contratar a alg\u00fan consultor excesivamente caro para que analice y solucione los problemas potenciales.<\/p>\n

    La pregunta sigue siendo: \u00bfSirve esto a la empresa? No si tiene en cuenta las tasas de \u00e9xito.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    RoundMap y el cambio positivo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    El RoundMap\u00ae y el ciclo de vida del cambio positivo: <\/em><\/p>\n

    RoundMap\u00ae apoya una mentalidad de cambio, impulsada por ciclos r\u00e1pidos de aprendizaje, al tiempo que adopta un enfoque de todo el sistema. Proporciona un entorno para que la empresa se esfuerce por lograr una continuidad transitoria que le permita ofrecer sus productos y servicios de forma constante y al menor coste. <\/p>\n

    En consecuencia, siempre que cambien las condiciones, RoundMap\u00ae sugiere entrar y salir del Ciclo Vital del Cambio Positivo para afrontar el reto de frente y dise\u00f1ar e implementar colectivamente una respuesta adecuada, utilizando la autoorganizaci\u00f3n como fuerza motriz.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Es posible que conozca la teor\u00eda Descongelar-Cambiar-Recongelar de Kurt Lewin sobre el cambio en las organizaciones. Harrison Owen, autor de Wave Rider: Leadership for High Performance in a Self-Organizing World y creador de la metodolog\u00eda Open Space, puede haber encontrado apoyo a la teor\u00eda de Lewin. Owen sostiene que los sistemas de alto rendimiento son […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5953,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1060,901,28],"tags":[1389,1390,1386,1387,1388,1385,903,1267],"ppma_author":[837],"class_list":["post-35755","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-dominio-condicional","category-roundmap-es","category-sin-categorizar","tag-autoorganizacion","tag-autoorganizacion-es","tag-circunstancias","tag-condiciones","tag-espacio-abierto","tag-gestion","tag-liderazgo","tag-mapa-redondo"],"authors":[{"term_id":837,"user_id":1,"is_guest":0,"slug":"positive_admin","display_name":"Edwin Korver","avatar_url":{"url":"https:\/\/roundmap.com\/wp-content\/uploads\/edwinkorver.png","url2x":"https:\/\/roundmap.com\/wp-content\/uploads\/edwinkorver.png"},"0":null,"1":"","2":"","3":"","4":"","5":"","6":"","7":"","8":""}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/35755","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=35755"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/35755\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5953"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=35755"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=35755"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=35755"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/ppma_author?post=35755"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}