{"id":44133,"date":"2024-10-12T14:38:21","date_gmt":"2024-10-12T14:38:21","guid":{"rendered":"https:\/\/roundmap.com\/como-podemos-esperar-resultados-diferentes-cuando-nos-aferramos-al-pensamiento-convencional\/"},"modified":"2024-10-22T22:05:38","modified_gmt":"2024-10-22T22:05:38","slug":"como-podemos-esperar-resultados-diferentes-cuando-nos-aferramos-al-pensamiento-convencional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roundmap.com\/es\/como-podemos-esperar-resultados-diferentes-cuando-nos-aferramos-al-pensamiento-convencional\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo podemos esperar resultados diferentes cuando nos aferramos al pensamiento convencional?"},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"44133\" class=\"elementor elementor-44133 elementor-43887\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3cbedf6 e-flex e-con-boxed e-con e-parent\" data-id=\"3cbedf6\" data-element_type=\"container\" data-e-type=\"container\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"e-con-inner\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-7552c7d elementor-widget elementor-widget-html\" data-id=\"7552c7d\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"html.default\">\n\t\t\t\t\t<div id=\"buzzsprout-player-15913748\"><\/div><script src=\"https:\/\/www.buzzsprout.com\/1774970\/episodes\/15913748-how-can-we-expect-different-outcomes-when-we-hold-on-to-conventional-thinking.js?container_id=buzzsprout-player-15913748&amp;player=small\" type=\"text\/javascript\" charset=\"utf-8\"><\/script>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-5009073 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"5009073\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>\u00bfC\u00f3mo podemos esperar resultados diferentes si seguimos percibiendo y dirigiendo nuestras organizaciones de la misma manera que siempre lo hemos hecho: a trav\u00e9s de la estrecha lente del beneficio primero, el control jer\u00e1rquico y la resoluci\u00f3n aislada de problemas? En un mundo que exige a las empresas algo m\u00e1s que rendimientos financieros, \u00bfno es hora de que nos replanteemos radicalmente nuestra forma de operar, colaborar y dirigir? Si queremos crear un futuro que sea realmente sostenible, impactante y equitativo, debemos cambiar fundamentalmente nuestra perspectiva, adoptando un enfoque de todo el sistema que priorice el impacto sobre el beneficio, la transformaci\u00f3n sobre la mera adaptaci\u00f3n y el liderazgo colectivo sobre el control descendente.  <\/p>\n<p>Esto no es s\u00f3lo un desaf\u00edo al statu quo; es una llamada urgente a la acci\u00f3n para que las empresas redefinan el \u00e9xito y la forma de alcanzarlo. El futuro no esperar\u00e1 a que nos pongamos al d\u00eda: es hora de reimaginarlo. <\/p>\n<p>Los cimientos de esta reimaginaci\u00f3n se encuentran en la<strong> Teor\u00eda del sistema empresarial integral<\/strong> de RoundMap, que combina tres enfoques cr\u00edticos: el <strong>pensamiento integral<\/strong>, el <strong>cambio integral<\/strong> y el <strong>liderazgo integral<\/strong>. Estos enfoques ofrecen un marco s\u00f3lido para transformar las pr\u00e1cticas empresariales e ir m\u00e1s all\u00e1 de la sabidur\u00eda convencional. <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-16c00fc elementor-widget-divider--view-line elementor-widget elementor-widget-divider\" data-id=\"16c00fc\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"divider.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-divider\">\n\t\t\t<span class=\"elementor-divider-separator\">\n\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-498a047 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"498a047\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">El pensamiento sist\u00e9mico integral: Una visi\u00f3n m\u00e1s amplia<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-b5a0b01 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"b5a0b01\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Empecemos por nuestra forma de pensar. <strong>El pensamiento sist\u00e9mico<\/strong> ha sido elogiado durante mucho tiempo por ayudar a las organizaciones a trazar las interacciones entre sus partes, identificar los bucles de retroalimentaci\u00f3n y encontrar puntos de apalancamiento. Pero seamos sinceros: aunque \u00fatil, este enfoque es a menudo demasiado mec\u00e1nico, demasiado centrado en la estructura y el proceso. Trata a las organizaciones como si fueran m\u00e1quinas, ignorando el hecho de que son sistemas humanos, moldeados por la cultura, las creencias y las emociones. Y \u00e9sta es la verdad: si s\u00f3lo se centra en la mec\u00e1nica, se est\u00e1 perdiendo la verdadera historia.   <\/p>\n<p><strong>El pensamiento sist\u00e9mico<\/strong> integral da la vuelta al gui\u00f3n. Reconoce que los sistemas no existen aislados de las personas que los conforman. El comportamiento de cualquier sistema -ya sea una empresa, un equipo o toda una industria- es el producto de valores, h\u00e1bitos y emociones profundamente arraigados. Si nos tomamos en serio la consecuci\u00f3n de resultados diferentes, tenemos que dejar de tratar los sistemas como marcos est\u00e1ticos y empezar a verlos como organismos vivos que respiran, impulsados por motivaciones humanas.   <\/p>\n<p>Preg\u00fantese: \u00bfpor qu\u00e9 las distintas partes de su organizaci\u00f3n se comportan como lo hacen? \u00bfQu\u00e9 creencias y valores subyacentes impulsan estos comportamientos? Si no podemos responder a estas preguntas, \u00bfc\u00f3mo podemos esperar cambiar los resultados? El sistema no es s\u00f3lo la suma de sus partes; es una manifestaci\u00f3n de la din\u00e1mica emocional y cultural colectiva en juego. S\u00f3lo cuando comprendamos esos impulsores podremos esperar influir en un cambio significativo.    <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-54eef55 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"54eef55\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Cambio de todo el sistema: Dejar de arreglar problemas, empezar a transformar<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-30358da elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"30358da\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>La antigua forma de gestionar el cambio se centra en solucionar los problemas. Se identifican ineficiencias, conflictos o desajustes y luego se aplican soluciones para parchearlos. \u00bfLe suena familiar? Este enfoque centrado en los problemas ha sido el predeterminado durante d\u00e9cadas, pero aqu\u00ed est\u00e1 el truco: <strong>es reactivo, a corto plazo y superficial<\/strong>. Si s\u00f3lo est\u00e1 resolviendo problemas, no est\u00e1 abordando las cuestiones m\u00e1s profundas que los crearon en primer lugar. Es como tratar los s\u00edntomas sin diagnosticar la enfermedad.     <\/p>\n<p><strong>El cambio de todo el sistema<\/strong> es diferente. No empieza con los problemas, sino con la comprensi\u00f3n de c\u00f3mo surgi\u00f3 el sistema. \u00bfPor qu\u00e9 su organizaci\u00f3n funciona como lo hace? \u00bfCu\u00e1les son los factores emocionales, culturales y de valores que han moldeado su comportamiento a lo largo del tiempo? El cambio que se consolida no se produce ajustando los procesos, sino modificando los cimientos mismos de la forma en que el sistema piensa, act\u00faa y se alinea con un prop\u00f3sito compartido.    <\/p>\n<p>No se puede imponer la transformaci\u00f3n desde fuera; tiene que venir de dentro. Esto significa que las empresas tienen que dejar de pensar en t\u00e9rminos de \u00abvictorias r\u00e1pidas\u00bb o soluciones curita y empezar a pensar en t\u00e9rminos de <strong>cambios fundamentales<\/strong> en la mentalidad, el comportamiento y la cultura. Si quiere crear un cambio duradero, tiene que profundizar, cuestionar el statu quo y realinear los valores y creencias que impulsan las acciones de su organizaci\u00f3n. \u00c9sa es la \u00fanica forma de transformar el todo, no s\u00f3lo de parchear las partes.   <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-00fa58c elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"00fa58c\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Liderazgo de todo el sistema: M\u00e1s all\u00e1 del control de arriba abajo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-90c16f4 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"90c16f4\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Hoy en d\u00eda, el liderazgo sigue obsesionado con la idea de que el poder y la direcci\u00f3n fluyen desde arriba. Los directores generales y los ejecutivos toman las grandes decisiones y todos los dem\u00e1s se ponen a la cola. Pero preg\u00fantese: \u00bfcon qu\u00e9 frecuencia las decisiones de arriba abajo reflejan realmente la complejidad de su organizaci\u00f3n? En un mundo en el que los equipos est\u00e1n m\u00e1s distribuidos, conectados y son m\u00e1s interdependientes que nunca, \u00bfpuede un solo l\u00edder en la cima comprender y representar los intereses, valores y puntos de vista de todo el sistema?   <\/p>\n<p>La verdad es que <strong>liderar desde arriba<\/strong> no est\u00e1 sincronizado con la realidad del entorno empresarial actual. El futuro exige otro tipo de liderazgo que refleje la voz colectiva, la sabidur\u00eda y las aportaciones de todas las partes, no s\u00f3lo de unos pocos elegidos. <\/p>\n<p>Un poderoso ejemplo de <strong>liderar desde el conjunto<\/strong> procede de Dan Price, el director general de Gravity Payments. Price salt\u00f3 a los titulares cuando decidi\u00f3 aumentar los sueldos de sus empleados hasta un m\u00ednimo de 70.000 d\u00f3lares anuales, financiado con la reducci\u00f3n de su propio salario. Los cr\u00edticos, incluidos otros directores ejecutivos, le llamaron imprudente, prediciendo que esta medida radical llevar\u00eda a la empresa a la quiebra. Pero Price comprendi\u00f3 algo que ellos no: el liderazgo aut\u00e9ntico no consiste en aferrarse a las estructuras de poder tradicionales, sino en <strong>potenciar todo el sistema<\/strong>.   <\/p>\n<p>En lugar de centrarse en los beneficios a corto plazo o en mantener la remuneraci\u00f3n de los ejecutivos en lo m\u00e1s alto, Price dio prioridad al bienestar de todo su equipo. Lo que ocurri\u00f3 a continuaci\u00f3n sorprendi\u00f3 a los esc\u00e9pticos. Su empresa no s\u00f3lo sobrevivi\u00f3, sino que prosper\u00f3. Durante el cierre de COVID-19, sus empleados se ofrecieron voluntarios para bajar sus salarios y ayudar a la empresa a sobrevivir temporalmente. Y cuando la empresa se recuper\u00f3, le compraron un coche como regalo, un extraordinario acto de agradecimiento.    <\/p>\n<p>\u00c9sta no es s\u00f3lo una historia de generosidad; es un claro ejemplo de c\u00f3mo liderar desde el conjunto puede desafiar y <strong>desplazar el pensamiento convencional<\/strong>. Al dar prioridad al bienestar del sistema en su conjunto -por encima de los beneficios, por encima de las normas ejecutivas tradicionales- Price construy\u00f3 una cultura de confianza, lealtad y responsabilidad colectiva. Gravity Payments no s\u00f3lo evit\u00f3 la quiebra, sino que prosper\u00f3 porque el modelo de liderazgo pas\u00f3 de una mentalidad descendente a un enfoque compartido e integrador.  <\/p>\n<p>Liderar desde la totalidad no consiste en ejercer un control jer\u00e1rquico, sino en crear un sistema de liderazgo basado en el consentimiento, no en el consenso. Consentimiento no significa que todo el mundo est\u00e9 de acuerdo, sino que nadie tiene una objeci\u00f3n fundamental. Las decisiones avanzan cuando son ampliamente aceptadas, no cuando se diluyen para apaciguar todas las voces discrepantes. Este enfoque fomenta la resiliencia y la inclusividad, dando a todos una participaci\u00f3n en el resultado sin verse empantanados por debates interminables.   <\/p>\n<p>En el mundo democratizado de hoy, donde la tecnolog\u00eda y la IA dan voz a todo el mundo, las empresas que no adopten este modelo de liderazgo se encontrar\u00e1n desfasadas con respecto al futuro. No se puede liderar al conjunto si s\u00f3lo se lidera desde arriba. <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-8d3c0e3 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"8d3c0e3\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Por qu\u00e9 es importante: Primero el impacto, no los beneficios<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3391d45 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"3391d45\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Enfrent\u00e9monos a otra verdad inc\u00f3moda: <strong>la narrativa del beneficio primero ha seguido su curso<\/strong>. Durante demasiado tiempo, las empresas se han centrado en maximizar el valor para el accionista, priorizando los beneficios financieros a corto plazo sobre la sostenibilidad a largo plazo. Pero este enfoque ya no es viable en un mundo que exige m\u00e1s de las organizaciones: m\u00e1s responsabilidad, m\u00e1s rendici\u00f3n de cuentas y m\u00e1s impacto. La antigua mentalidad de \u00abprimero el beneficio\u00bb no s\u00f3lo es insostenible, sino que est\u00e1 socavando activamente el futuro.   <\/p>\n<p>El futuro pertenece a las <b>empresas que dan prioridad al impacto, aquellas<\/b>que no se ven a s\u00ed mismas como m\u00e1quinas de beneficios sino como motores de valor compartido. Las organizaciones deben convertirse en administradoras de la sostenibilidad, la equidad y la responsabilidad, trabajando dentro de los ecosistemas y dando prioridad a la salud a largo plazo sobre las ganancias inmediatas. Esto no significa que el beneficio no sea esencial; el beneficio se convierte en un subproducto de la creaci\u00f3n de valor que importa \u2500 los medios para un fin.  <\/p>\n<p><span style=\"text-align: var(--text-align); color: var( --e-global-color-primary );\">El pensamiento integral, el cambio y el liderazgo son las piedras angulares de este cambio transformador. Proporcionan una hoja de ruta clara para realinear los valores fundamentales de una organizaci\u00f3n, situando el impacto en primer plano, no al margen: <\/span><\/p>\n<ul class=\"tb-spacer\">\n<li class=\"tb-spacer\"><strong>El pensamiento sist\u00e9mico integral<\/strong> le ayuda a comprender las din\u00e1micas humanas, emocionales y culturales que conforman el sistema, permiti\u00e9ndole ver m\u00e1s all\u00e1 de las m\u00e9tricas financieras para llegar a los verdaderos motores del \u00e9xito.<\/li>\n<li class=\"tb-spacer\"><strong>El cambio de todo el sistema<\/strong> le proporciona las herramientas para transformar desde dentro. Al realinear los valores y creencias de la organizaci\u00f3n, puede cambiar su comportamiento y crear un sistema construido para la sostenibilidad a largo plazo. <\/li>\n<li class=\"tb-spacer\"><strong>Liderazgo de todo el sistema<\/strong>&nbsp;garantiza que el liderazgo refleje la voluntad colectiva y la sabidur\u00eda del sistema, fomentando la inclusividad, la resiliencia y la responsabilidad compartida.<\/li>\n<\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c3417af elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"c3417af\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Es hora de transformar el todo, no de juguetear con las partes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c9c8c27 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"c9c8c27\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Las empresas que se aferran al statu quo no ganar\u00e1n el futuro. Si se toma en serio la creaci\u00f3n de un impacto duradero, <strong>deje de retocar las partes<\/strong> y empiece a transformar el todo. El pensamiento sist\u00e9mico integral, el cambio y el liderazgo no son s\u00f3lo palabras de moda: son la base de un nuevo paradigma empresarial que prioriza el impacto, la sostenibilidad y el valor compartido por encima de los beneficios a corto plazo y el control de arriba abajo.  <\/p>\n<p>El momento de actuar es ahora. Las empresas que no adopten este enfoque centrado en el futuro se quedar\u00e1n atr\u00e1s, encadenadas a modelos de \u00e9xito anticuados que ya no les sirven ni a ellas ni al mundo. Pero las que adopten el pensamiento sist\u00e9mico integral, se comprometan con el cambio sist\u00e9mico integral y lideren desde la totalidad ser\u00e1n las que den forma a un futuro que no s\u00f3lo sea rentable sino verdaderamente significativo.  <\/p>\n<p>La pregunta es: <strong>\u00bfest\u00e1 preparado para liderar el cambio, o se quedar\u00e1 luchando por seguir el ritmo?<\/strong><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u00bfC\u00f3mo podemos esperar resultados diferentes si seguimos percibiendo y dirigiendo nuestras organizaciones de la misma manera que siempre lo hemos hecho: a trav\u00e9s de la estrecha lente del beneficio primero, el control jer\u00e1rquico y la resoluci\u00f3n aislada de problemas? 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Through his company <a href=\"https:\/\/cross-silo.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">CROSS\/SILO<\/a> and pioneering framework RoundMap\u00ae, he has long tackled the organizational silos that fragment businesses from the outside in. Now, with <a href=\"https:\/\/meshmind.app\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">MeshMind<\/a>, Edwin goes deeper \u2014 addressing the mental silos that give rise to organizational ones in the first place. 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