{"id":44272,"date":"2024-10-12T14:38:21","date_gmt":"2024-10-12T14:38:21","guid":{"rendered":"https:\/\/roundmap.com\/comment-pouvons-nous-esperer-des-resultats-differents-lorsque-nous-nous-en-tenons-a-la-pensee-conventionnelle\/"},"modified":"2024-10-25T16:16:39","modified_gmt":"2024-10-25T16:16:39","slug":"comment-pouvons-nous-esperer-des-resultats-differents-lorsque-nous-nous-en-tenons-a-la-pensee-conventionnelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/comment-pouvons-nous-esperer-des-resultats-differents-lorsque-nous-nous-en-tenons-a-la-pensee-conventionnelle\/","title":{"rendered":"Comment pouvons-nous esp\u00e9rer des r\u00e9sultats diff\u00e9rents lorsque nous nous en tenons \u00e0 la pens\u00e9e conventionnelle ?"},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"44272\" class=\"elementor elementor-44272 elementor-43887\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3cbedf6 e-flex e-con-boxed e-con e-parent\" data-id=\"3cbedf6\" data-element_type=\"container\" data-e-type=\"container\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"e-con-inner\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-7552c7d elementor-widget elementor-widget-html\" data-id=\"7552c7d\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"html.default\">\n\t\t\t\t\t<div id=\"buzzsprout-player-15913748\"><\/div><script src=\"https:\/\/www.buzzsprout.com\/1774970\/episodes\/15913748-how-can-we-expect-different-outcomes-when-we-hold-on-to-conventional-thinking.js?container_id=buzzsprout-player-15913748&amp;player=small\" type=\"text\/javascript\" charset=\"utf-8\"><\/script>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-5009073 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"5009073\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Comment pouvons-nous esp\u00e9rer des r\u00e9sultats diff\u00e9rents si nous continuons \u00e0 percevoir et \u00e0 diriger nos organisations de la m\u00eame mani\u00e8re que nous l&rsquo;avons toujours fait, c&rsquo;est-\u00e0-dire \u00e0 travers le prisme \u00e9troit du profit d&rsquo;abord, du contr\u00f4le hi\u00e9rarchique et de la r\u00e9solution isol\u00e9e des probl\u00e8mes ? Dans un monde qui exige des entreprises bien plus que des rendements financiers, n&rsquo;est-il pas temps de repenser radicalement notre fa\u00e7on de fonctionner, de collaborer et de diriger ? Si nous voulons cr\u00e9er un avenir v\u00e9ritablement durable, impactant et \u00e9quitable, nous devons fondamentalement changer notre perspective, en adoptant une approche syst\u00e9mique globale qui privil\u00e9gie l&rsquo;impact sur le profit, la transformation sur la simple adaptation, et le leadership collectif sur le contr\u00f4le hi\u00e9rarchique.  <\/p>\n<p>Il ne s&rsquo;agit pas seulement d&rsquo;un d\u00e9fi au statu quo ; c&rsquo;est un appel urgent \u00e0 l&rsquo;action pour que les entreprises red\u00e9finissent le succ\u00e8s et la mani\u00e8re de l&rsquo;atteindre. L&rsquo;avenir n&rsquo;attendra pas que nous le rattrapions, il est temps de le r\u00e9imaginer. <\/p>\n<p>Le fondement de cette r\u00e9imagination repose sur la<strong> th\u00e9orie de l&rsquo;entreprise globale de<\/strong> RoundMap, qui combine trois approches essentielles : la <strong>pens\u00e9e globale<\/strong>, le <strong>changement global<\/strong> et le <strong>leadership global.<\/strong> Ces approches offrent un cadre solide pour transformer les pratiques commerciales et aller au-del\u00e0 des id\u00e9es re\u00e7ues. <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-16c00fc elementor-widget-divider--view-line elementor-widget elementor-widget-divider\" data-id=\"16c00fc\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"divider.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-divider\">\n\t\t\t<span class=\"elementor-divider-separator\">\n\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-498a047 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"498a047\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">R\u00e9flexion sur l'ensemble du syst\u00e8me : Voir la situation dans son ensemble<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-b5a0b01 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"b5a0b01\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Commen\u00e7ons par notre fa\u00e7on de penser. La <strong>pens\u00e9e syst\u00e9mique<\/strong> a longtemps \u00e9t\u00e9 lou\u00e9e pour aider les organisations \u00e0 cartographier les interactions entre leurs parties, \u00e0 identifier les boucles de r\u00e9troaction et \u00e0 trouver des points d&rsquo;appui. Mais soyons honn\u00eates : bien qu&rsquo;utile, cette approche est souvent trop m\u00e9canique, trop ax\u00e9e sur la structure et le processus. Elle traite les organisations comme s&rsquo;il s&rsquo;agissait de machines, sans tenir compte du fait qu&rsquo;il s&rsquo;agit de syst\u00e8mes humains, fa\u00e7onn\u00e9s par la culture, les croyances et les \u00e9motions. Et voici la v\u00e9rit\u00e9 : si vous vous concentrez uniquement sur les aspects m\u00e9caniques, vous passez \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de l&rsquo;essentiel.   <\/p>\n<p><strong>La r\u00e9flexion sur l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me<\/strong> renverse le sc\u00e9nario. Elle reconna\u00eet que les syst\u00e8mes n&rsquo;existent pas ind\u00e9pendamment des personnes qui les fa\u00e7onnent. Le comportement de tout syst\u00e8me &#8211; qu&rsquo;il s&rsquo;agisse d&rsquo;une entreprise, d&rsquo;une \u00e9quipe ou d&rsquo;un secteur entier &#8211; est le produit de valeurs, d&rsquo;habitudes et d&rsquo;\u00e9motions profond\u00e9ment ancr\u00e9es. Si nous voulons vraiment obtenir des r\u00e9sultats diff\u00e9rents, nous devons cesser de traiter les syst\u00e8mes comme des cadres statiques et commencer \u00e0 les consid\u00e9rer comme des organismes vivants, anim\u00e9s par des motivations humaines.   <\/p>\n<p>Posez-vous la question suivante : pourquoi les diff\u00e9rentes composantes de votre organisation se comportent-elles comme elles le font ? Quelles sont les croyances et les valeurs sous-jacentes qui motivent ces comportements ? Si nous ne pouvons pas r\u00e9pondre \u00e0 ces questions, comment pouvons-nous esp\u00e9rer changer les r\u00e9sultats ? Le syst\u00e8me n&rsquo;est pas seulement la somme de ses parties ; c&rsquo;est une manifestation de la dynamique \u00e9motionnelle et culturelle collective en jeu. Ce n&rsquo;est que lorsque nous comprenons ces moteurs que nous pouvons esp\u00e9rer induire des changements significatifs.    <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-54eef55 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"54eef55\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Changement de l'ensemble du syst\u00e8me : Cessez de r\u00e9gler les probl\u00e8mes, commencez \u00e0 transformer<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-30358da elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"30358da\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>L&rsquo;ancienne fa\u00e7on de g\u00e9rer le changement se concentre sur la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. Vous identifiez les inefficacit\u00e9s, les conflits ou les d\u00e9salignements, puis vous appliquez des solutions pour les r\u00e9parer. Cela vous semble familier ? Cette approche centr\u00e9e sur les probl\u00e8mes a \u00e9t\u00e9 la norme pendant des d\u00e9cennies, mais voici le probl\u00e8me : <strong>elle est r\u00e9active, \u00e0 court terme et superficielle<\/strong>. Si vous ne faites que r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, vous ne vous attaquez pas aux questions plus profondes qui les ont cr\u00e9\u00e9s. Cela revient \u00e0 traiter les sympt\u00f4mes sans diagnostiquer la maladie.     <\/p>\n<p>Le <strong>changement de l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me<\/strong> est diff\u00e9rent. Il ne commence pas par les probl\u00e8mes, mais par la compr\u00e9hension de la gen\u00e8se du syst\u00e8me. Pourquoi votre organisation fonctionne-t-elle comme elle le fait ? Quels sont les facteurs \u00e9motionnels, culturels et de valeur qui ont fa\u00e7onn\u00e9 son comportement au fil du temps ? Un changement durable ne se produit pas en modifiant les processus, mais en changeant les fondements m\u00eames de la fa\u00e7on dont le syst\u00e8me pense, agit et s&rsquo;aligne sur un objectif commun.    <\/p>\n<p>Vous ne pouvez pas imposer une transformation de l&rsquo;ext\u00e9rieur ; elle doit venir de l&rsquo;int\u00e9rieur. Cela signifie que les entreprises doivent cesser de penser en termes de \u00ab\u00a0gains rapides\u00a0\u00bb ou de solutions de fortune et commencer \u00e0 penser en termes de <strong>changements fondamentaux<\/strong> dans l&rsquo;\u00e9tat d&rsquo;esprit, le comportement et la culture. Si vous voulez cr\u00e9er un changement durable, vous devez creuser plus profond\u00e9ment, remettre en question le statu quo et r\u00e9aligner les valeurs et les croyances qui motivent les actions de votre organisation. C&rsquo;est la seule fa\u00e7on de transformer l&rsquo;ensemble, et pas seulement de rafistoler les parties.   <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-00fa58c elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"00fa58c\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Leadership de l'ensemble du syst\u00e8me : D\u00e9passer le contr\u00f4le descendant<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-90c16f4 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"90c16f4\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Aujourd&rsquo;hui, les dirigeants restent attach\u00e9s \u00e0 l&rsquo;id\u00e9e que le pouvoir et la direction viennent d&rsquo;en haut. Les PDG et les cadres prennent les grandes d\u00e9cisions, et tous les autres s&rsquo;alignent. Mais posez-vous la question suivante : \u00e0 quelle fr\u00e9quence les d\u00e9cisions descendantes refl\u00e8tent-elles r\u00e9ellement la complexit\u00e9 de votre organisation ? Dans un monde o\u00f9 les \u00e9quipes sont plus que jamais distribu\u00e9es, connect\u00e9es et interd\u00e9pendantes, un seul dirigeant peut-il comprendre et repr\u00e9senter les int\u00e9r\u00eats, les valeurs et les id\u00e9es de l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me ?   <\/p>\n<p>La v\u00e9rit\u00e9, c&rsquo;est que <strong>diriger depuis le sommet<\/strong> n&rsquo;est plus en phase avec la r\u00e9alit\u00e9 de l&rsquo;environnement commercial d&rsquo;aujourd&rsquo;hui. L&rsquo;avenir exige un autre type de leadership qui refl\u00e8te la voix collective, la sagesse et les contributions de toutes les parties, et pas seulement de quelques-unes d&rsquo;entre elles. <\/p>\n<p>Dan Price, PDG de Gravity Payments, est un exemple frappant de <strong>leadership global<\/strong>. M. Price a fait la une des journaux lorsqu&rsquo;il a d\u00e9cid\u00e9 d&rsquo;augmenter les salaires de ses employ\u00e9s jusqu&rsquo;\u00e0 un minimum de 70 000 dollars par an, en r\u00e9duisant son propre salaire. Ses d\u00e9tracteurs, y compris d&rsquo;autres PDG, l&rsquo;ont qualifi\u00e9 d&rsquo;imprudent, pr\u00e9disant que cette d\u00e9cision radicale entra\u00eenerait la faillite de l&rsquo;entreprise. Mais M. Price avait compris quelque chose qu&rsquo;ils n&rsquo;avaient pas compris : un leadership authentique ne consiste pas \u00e0 s&rsquo;accrocher aux structures de pouvoir traditionnelles, mais \u00e0 <strong>donner du pouvoir \u00e0 l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me<\/strong>.   <\/p>\n<p>Au lieu de se concentrer sur les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 court terme ou sur le maintien de la r\u00e9mun\u00e9ration des dirigeants, M. Price a donn\u00e9 la priorit\u00e9 au bien-\u00eatre de l&rsquo;ensemble de son \u00e9quipe. Ce qui s&rsquo;est pass\u00e9 ensuite a surpris les sceptiques. Non seulement son entreprise a surv\u00e9cu, mais elle a prosp\u00e9r\u00e9. Pendant la fermeture du COVID-19, ses employ\u00e9s se sont port\u00e9s volontaires pour baisser leurs salaires afin d&rsquo;aider l&rsquo;entreprise \u00e0 survivre temporairement. Et lorsque l&rsquo;entreprise s&rsquo;est redress\u00e9e, ils lui ont achet\u00e9 une voiture en guise de cadeau &#8211; un acte de reconnaissance extraordinaire.    <\/p>\n<p>Il ne s&rsquo;agit pas seulement d&rsquo;une histoire de g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 ; c&rsquo;est un exemple clair de la fa\u00e7on dont le fait de diriger \u00e0 partir de l&rsquo;ensemble peut remettre en question et <strong>d\u00e9placer la pens\u00e9e conventionnelle<\/strong>. En donnant la priorit\u00e9 au bien-\u00eatre de l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me plut\u00f4t qu&rsquo;aux profits et aux normes de gestion traditionnelles, M. Price a cr\u00e9\u00e9 une culture de confiance, de loyaut\u00e9 et de responsabilit\u00e9 collective. Gravity Payments n&rsquo;a pas seulement \u00e9vit\u00e9 la faillite ; elle a prosp\u00e9r\u00e9 parce que le mod\u00e8le de leadership est pass\u00e9 d&rsquo;une mentalit\u00e9 descendante \u00e0 une approche partag\u00e9e et inclusive.  <\/p>\n<p>Diriger \u00e0 partir de l&rsquo;ensemble n&rsquo;est pas une question de contr\u00f4le hi\u00e9rarchique ; il s&rsquo;agit de cr\u00e9er un syst\u00e8me de direction fond\u00e9 sur le consentement, et non sur le consensus. Le consentement ne signifie pas que tout le monde est d&rsquo;accord, mais que personne n&rsquo;a d&rsquo;objection fondamentale. Les d\u00e9cisions progressent lorsqu&rsquo;elles sont largement accept\u00e9es, et non lorsqu&rsquo;elles sont \u00e9dulcor\u00e9es pour apaiser toutes les voix discordantes. Cette approche favorise la r\u00e9silience et l&rsquo;inclusivit\u00e9, en donnant \u00e0 chacun un int\u00e9r\u00eat dans le r\u00e9sultat sans s&rsquo;enliser dans des d\u00e9bats sans fin.   <\/p>\n<p>Dans le monde d\u00e9mocratis\u00e9 d&rsquo;aujourd&rsquo;hui, o\u00f9 la technologie et l&rsquo;IA donnent \u00e0 chacun une voix, les entreprises qui n&rsquo;adoptent pas ce mod\u00e8le de leadership se retrouveront en d\u00e9calage avec l&rsquo;avenir. Vous ne pouvez pas diriger l&rsquo;ensemble si vous ne dirigez que depuis le sommet. <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-8d3c0e3 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"8d3c0e3\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Pourquoi c'est important : L'impact d'abord, pas le profit d'abord<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3391d45 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"3391d45\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Regardons en face une autre v\u00e9rit\u00e9 d\u00e9rangeante : <strong>la notion de \u00ab\u00a0profit d&rsquo;abord\u00a0\u00bb a fait son temps<\/strong>. Pendant trop longtemps, les entreprises se sont concentr\u00e9es sur la maximisation de la valeur actionnariale, privil\u00e9giant les rendements financiers \u00e0 court terme \u00e0 la durabilit\u00e9 \u00e0 long terme. Mais cette approche n&rsquo;est plus viable dans un monde qui exige davantage des organisations : plus de responsabilit\u00e9, plus d&rsquo;obligation de rendre des comptes et plus d&rsquo;impact. L&rsquo;ancienne mentalit\u00e9 du profit d&rsquo;abord n&rsquo;est pas seulement insoutenable, elle sape activement l&rsquo;avenir.   <\/p>\n<p>L&rsquo;avenir appartient aux <b>entreprises \u00e0 impact prioritaire, celles<\/b>qui ne se consid\u00e8rent pas comme des machines \u00e0 profit mais comme des moteurs de valeur partag\u00e9e. Les organisations doivent devenir les gardiennes de la durabilit\u00e9, de l&rsquo;\u00e9quit\u00e9 et de la responsabilit\u00e9, en travaillant au sein des \u00e9cosyst\u00e8mes et en donnant la priorit\u00e9 \u00e0 la sant\u00e9 \u00e0 long terme plut\u00f4t qu&rsquo;aux gains imm\u00e9diats. Cela ne signifie pas que le profit n&rsquo;est pas essentiel ; le profit devient un sous-produit de la cr\u00e9ation de valeur qui compte \u2500 le moyen d&rsquo;arriver \u00e0 une fin.  <\/p>\n<p><span style=\"text-align: var(--text-align); color: var( --e-global-color-primary );\">La pens\u00e9e syst\u00e9mique, le changement et le leadership sont les pierres angulaires de ce changement transformateur. Ils fournissent une feuille de route claire pour r\u00e9aligner les valeurs fondamentales d&rsquo;une organisation, en pla\u00e7ant l&rsquo;impact au premier plan, et non \u00e0 l&rsquo;\u00e9cart : <\/span><\/p>\n<ul class=\"tb-spacer\">\n<li class=\"tb-spacer\">La <strong>pens\u00e9e syst\u00e9mique globale<\/strong> vous aide \u00e0 comprendre les dynamiques humaines, \u00e9motionnelles et culturelles qui fa\u00e7onnent le syst\u00e8me, ce qui vous permet de voir au-del\u00e0 des mesures financi\u00e8res et d&rsquo;identifier les v\u00e9ritables moteurs de la r\u00e9ussite.<\/li>\n<li class=\"tb-spacer\"><strong>Le changement de l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me<\/strong> vous donne les outils pour transformer de l&rsquo;int\u00e9rieur. En r\u00e9alignant les valeurs et les croyances de l&rsquo;organisation, vous pouvez modifier son comportement et cr\u00e9er un syst\u00e8me con\u00e7u pour une durabilit\u00e9 \u00e0 long terme. <\/li>\n<li class=\"tb-spacer\">Le leadership <strong>de l&rsquo;ensemble du syst\u00e8me<\/strong>&nbsp;garantit que le leadership refl\u00e8te la volont\u00e9 et la sagesse collectives du syst\u00e8me, favorisant l&rsquo;inclusion, la r\u00e9silience et le partage des responsabilit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c3417af elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"c3417af\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Il est temps de transformer l'ensemble, et non de bricoler avec les parties<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c9c8c27 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"c9c8c27\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Les entreprises qui s&rsquo;en tiennent au statu quo ne gagneront pas l&rsquo;avenir. Si vous voulez vraiment avoir un impact durable, <strong>arr\u00eatez de bricoler les pi\u00e8ces<\/strong> et commencez \u00e0 transformer l&rsquo;ensemble. La pens\u00e9e syst\u00e9mique, le changement et le leadership ne sont pas que des mots \u00e0 la mode : ils constituent le fondement d&rsquo;un nouveau paradigme commercial qui privil\u00e9gie l&rsquo;impact, la durabilit\u00e9 et la valeur partag\u00e9e aux profits \u00e0 court terme et au contr\u00f4le hi\u00e9rarchique.  <\/p>\n<p>Il est temps d&rsquo;agir. Les entreprises qui n&rsquo;adoptent pas cette approche tourn\u00e9e vers l&rsquo;avenir resteront \u00e0 la tra\u00eene, encha\u00een\u00e9es \u00e0 des mod\u00e8les de r\u00e9ussite d\u00e9pass\u00e9s qui ne leur servent plus, ni \u00e0 elles ni au monde. En revanche, celles qui adopteront la pens\u00e9e syst\u00e9mique globale, s&rsquo;engageront \u00e0 changer le syst\u00e8me dans son ensemble et dirigeront \u00e0 partir de l&rsquo;ensemble seront celles qui fa\u00e7onneront un avenir non seulement rentable, mais aussi v\u00e9ritablement significatif.  <\/p>\n<p>La question est la suivante : <strong>\u00eates-vous pr\u00eat \u00e0 conduire le changement ou devrez-vous vous battre pour rester dans la course ?<\/strong><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Comment pouvons-nous esp\u00e9rer des r\u00e9sultats diff\u00e9rents si nous continuons \u00e0 percevoir et \u00e0 diriger nos organisations de la m\u00eame mani\u00e8re que nous l&rsquo;avons toujours fait, c&rsquo;est-\u00e0-dire \u00e0 travers le prisme \u00e9troit du profit d&rsquo;abord, du contr\u00f4le hi\u00e9rarchique et de la r\u00e9solution isol\u00e9e des probl\u00e8mes ? Dans un monde qui exige des entreprises bien plus que [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":44274,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2245,2250,2246,2244,2248,2254,2243,2247,2241,2242,2118,2256,2251,2253,2252,2255,2249],"tags":[2260,2257,2262,2258,666,2263,2265,2264,398],"ppma_author":[837],"class_list":["post-44272","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-carte-ronde","category-collaboration-fr","category-cross-silo-fr","category-culture-fr","category-engagement-fr","category-futuriste","category-gestion-fr","category-gestion-du-changement","category-le-cadre","category-leadership-fr","category-non-classifiee","category-objectif","category-pensee-systemique","category-prise-de-decision","category-reflexion-sur-lensemble-du-systeme","category-table-ronde","category-unicite","tag-benefice","tag-changer","tag-ensemble-du-systeme","tag-entreprise","tag-impact","tag-limpact-dabord","tag-la-transformation","tag-le-profit-dabord","tag-transformation"],"authors":[{"term_id":837,"user_id":1,"is_guest":0,"slug":"positive_admin","display_name":"Edwin Korver","avatar_url":{"url":"https:\/\/roundmap.com\/wp-content\/uploads\/edwinkorver.png","url2x":"https:\/\/roundmap.com\/wp-content\/uploads\/edwinkorver.png"},"0":null,"1":"","2":"","3":"","4":"","5":"","6":"","7":"","8":""}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/44272","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=44272"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/44272\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/44274"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=44272"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=44272"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=44272"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/roundmap.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/ppma_author?post=44272"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}