Uit het boek Team of Teams van generaal McChrystal leerde ik over Bill Drayton, voormalig McKinsey consultant en oprichter van Ashoka. Ashoka is ‘s werelds grootste wereldwijde netwerk van sociale ondernemers. Drayton was misschien wel de eerste die experimenteerde met wat McChrystal een “team van teams” of een “constellatie van teams” noemde, volgens Drayton.
Drayton raakte ervan overtuigd dat het traditionele organisatiemodel, een hiërarchische bevel- en controlestructuur, ons of de problemen die we willen aanpakken niet altijd van dienst is. “Te midden van de groeiende complexiteit,” schreef hij, “hoe zullen individuen en entiteiten zich moeten organiseren om complexe sociale problemen op te lossen en zo concurrerend en relevant te blijven?” volgens zijn artikel op Forbes.
Drayton: “Er zit een intrinsieke tekortkoming in deze oude manier van organiseren: de goed gedefinieerde structuren die we zo hard proberen te creëren, focussen zich uiteindelijk op het succes van de structuur (op de vraag of verantwoordelijkheden en rollen goed gedefinieerd zijn, en of individuele teams leveren wat ze geacht worden te leveren); in plaats van op de vraag of de structuren ooit georganiseerd zijn om de uitdaging waar we voor staan te overwinnen. Hoe konden we ooit verwachten dat we zouden slagen?”
Na tientallen jaren van dijken verhogen in Nederland, zijn de Nederlanders afgestapt van het idee dat de natuur kan worden bedwongen en gecontroleerd. In plaats daarvan is onze nieuwe aanpak om ruimte te maken voor de rivier, zodat het toegangswater naar de uiterwaarden kan stromen. Dit gaat over het opbouwen van veerkracht: een klap incasseren zonder te breken en krachtig terugveren. Ongeacht de versteviging van de structuur, zal deze uiteindelijk onder druk breken.
In een later artikel door Meehan III c.s., beschreef het model als volgt: “In het centrum van deze constellatie staat een coördinerend uitvoerend team, maar de samenstelling van elk projectteam verschuift naar behoefte in de loop van de tijd. Teams en teamleden werken op een vloeiende, voortdurend veranderende manier samen. Het model benadrukt gedecentraliseerde autonomie, meritocratie en een gevoel van partnerschap.”
Ashoka’s overgang naar dit organisatiemodel weerspiegelt een ander belangrijk inzicht: het echte veranderingswerk in de wereld van vandaag gebeurt niet door geïsoleerde daden van visionair ondernemerschap, maar binnen teams van mensen die elk een cruciale bijdrage te leveren hebben.
Dit idee wordt bevestigd door Heidi Gartner van Harvard, die suggereerde: “Vandaag de dag liggen de meeste kansen voor innovatie en bedrijfsontwikkeling in de interfaces tussen functies, kantoren of organisaties. Kortom, de geïntegreerde oplossingen die de meeste klanten willen maar die bedrijven moeilijk kunnen ontwikkelen, vereisen horizontale samenwerking (over de functionele silo’s heen).” In een traditionele organisatie met silo’s valt innovatie tussen wal en schip, gehinderd door de silomuren.
De argumenten voor het vervangen van het trage en omslachtige besluitvormingsproces dat inherent is aan hiërarchische structuren, werden duidelijk in het boek Team of Teams. De beslissing van generaal McChrystal om een team van teams te maken, waarbij de macht over de organisatie werd verdeeld zodat kritieke informatie door de teams kon worden doorgegeven, bleek levensreddend toen hij Al Qaida in Irak onder ogen zag.
Laten we de twee benaderingen eens naast elkaar bekijken:
Traditioneel teamontwerp:
- Het team (en zijn leden) is statisch, star en vast.
- Het team wordt voornamelijk gedefinieerd door zijn functie en verantwoordelijkheid.
- Een paar mensen in leidinggevende functies leiden de overgrote meerderheid.
- Individuen slagen door een vaardigheid onder de knie te krijgen en deze te herhalen.
Team-van-teams ontwerp:
- Het team evolueert en is flexibel; leden komen en gaan naarmate de aard van het probleem verandert.
- Het team wordt voornamelijk gedefinieerd door een doel dat groter is dan een team alleen zou kunnen bereiken.
- Er is weinig hiërarchie; leiderschap, besluitvorming en uitvoering zijn gedecentraliseerd, maar worden gecoördineerd tussen de teamleden.
- Teamleden slagen door agency te nemen om verandering in elke context mogelijk te maken. Succesvolle teamleden zijn veranderaars.
Team van teams versus ARC™
Hoewel ik geïntrigeerd ben door het model en McChrystal’s verslag van de oorlog in Irak graag las, heb ik een paar bezwaren – het Team-of-Teams model plaatst leiderschap in het midden, en suggereert dat leiderschap in het hart van de organisatie zit.
Ik ben geneigd om het daar niet mee eens te zijn, gezien de argumenten voor situationeel en dienend leiderschap en het ondersteunen van klantgerichte activiteiten waarbij de klant centraal staat.
Gezien deze overwegingen moet het leiderschap, dat het verst van de klant af staat, in de buitenste laag van het model worden geplaatst.
Daarom kan het ARC™-model geïnterpreteerd worden als een omgekeerde piramide. Hoe dan ook, het is een instemmingsgestuurd, distributief leiderschapsmodel.
