In de managementtheorie wordt het concept van siloïsering al lang gezien als een hardnekkige uitdaging binnen organisaties. Siloïsering verwijst naar de neiging van verschillende afdelingen of verticale afdelingen om geïsoleerd te opereren, waarbij elke afdeling functioneert als een aparte entiteit binnen het grotere bedrijfskader. Deze silo’s worden gekenmerkt door hun specifieke functies, expertise en doelstellingen.
Daarentegen vertegenwoordigt holoïsatie, een concept dat geïnspireerd is op het werk van Arthur Koestler, een paradigmaverschuiving in de managementtheorie. Holoization beoogt een flexibeler en onderling verbonden systeem binnen organisaties, waar traditionele silo’s evolueren naar een dynamisch netwerk van onderling verbonden teams, waarnaar verwezen wordt als een Constellation of Teams. Elk team behoudt zijn individualiteit terwijl het bijdraagt aan de collectieve missie en doelen van het geheel.
De fundamentele verschillen tussen siloïsatie en holoïsatie in de context van de managementtheorie kunnen als volgt worden samengevat:
Siloïsering
Siloïsering verwijst naar een fenomeen waarbij verschillende afdelingen of teams geïsoleerd werken. Dit isolement kan te wijten zijn aan structurele redenen, culturele factoren of beide. Hier vindt u een diepere duik in het concept:
Kenmerken van siloïsatie:
-
Gebrek aan communicatie: Afdelingen of teams delen niet regelmatig informatie of werken niet regelmatig samen. Het gevolg is dat de ene groep niet weet wat een ander team doet, wat leidt tot dubbel werk of gemiste kansen.
-
Verminderde efficiëntie: Wanneer afdelingen als geïsoleerde eenheden werken, is er vaak een gebrek aan gedeelde bronnen en kennis. Dit kan leiden tot redundantie en inefficiëntie, omdat elke afdeling onafhankelijk van elkaar problemen oplost die al elders zijn aangepakt.
-
Culturele barrières: Elke afdeling of elk team kan zijn eigen cultuur, prioriteiten en doelen ontwikkelen. Deze kunnen soms in strijd zijn met die van andere afdelingen of de bredere organisatie.
-
Inconsistente doelen: Zonder regelmatige communicatie en samenwerking kunnen verschillende teams verkeerd afgestemde of tegenstrijdige doelen nastreven ten opzichte van de algemene doelen van de organisatie.
Gevolgen van siloïsering:
-
Minder innovatie: Als de samenwerking tussen afdelingen beperkt is, loopt de organisatie mogelijk innovatieve ideeën mis van verschillende teams die samenwerken.
-
Afgenomen klanttevredenheid: Als klantgerichte teams (zoals verkoop en ondersteuning) niet op één lijn zitten, kan dit leiden tot inconsistente klantervaringen.
-
Operationele inefficiëntie: Silo’s kunnen leiden tot dubbel werk, gemiste kansen voor het delen van middelen en een gebrek aan standaardisatie.
Siloïsering bestrijden:
-
Multifunctionele teams: Door teams van verschillende afdelingen aan te moedigen om aan projecten te werken, kunt u silo’s doorbreken en samenwerking bevorderen.
-
Gezamenlijke doelen: Het stellen van overkoepelende organisatiedoelen kan ervoor zorgen dat alle afdelingen hun inspanningen in dezelfde richting richten.
-
Open communicatie: Regelmatige vergaderingen tussen afdelingen en open communicatiekanalen kunnen de vorming van silo’s voorkomen.
-
Leiderschapsinitiatieven: Leiders spelen een cruciale rol in het voorkomen van siloïsering door een samenwerkingscultuur te bevorderen en ervoor te zorgen dat er structurele mechanismen zijn om samenwerking tussen afdelingen te vergemakkelijken.
Samengevat: hoewel silo’s teams soms kunnen helpen om zich op specifieke doelstellingen te concentreren, kan ongecontroleerde siloïsering de groei, efficiëntie en innovatiekracht van een organisatie belemmeren. Leiders moeten zich bewust zijn van silotendensen en deze aanpakken om een samenhangende en harmonieuze werking van de organisatie te garanderen.
Holons introduceren
Een holon is een concept dat Arthur Koestler introduceerde in zijn boek “The Ghost in the Machine” uit 1967. Het verwijst naar iets dat tegelijkertijd een geheel en een deel van een groter systeem is. Met andere woorden, een holon bestaat als een onafhankelijke, zelfvoorzienende eenheid die kan integreren en functioneren als onderdeel van een belangrijker geheel.
Kenmerken van Holons:
-
Dubbele natuur: Holons vertonen een dubbele natuur waarbij ze autonome entiteiten kunnen zijn en tegelijkertijd subeenheden van een uitgebreider systeem.
-
Zelfregulering: Elke holon kan zijn interne stabiliteit en samenhang handhaven.
-
Coöperatieve integratie: Holons kunnen integreren met andere holons om complexere structuren of systemen te vormen zonder hun eigen identiteit te verliezen.
Holoïsering in een organisatorische context:
Toegepast op organisatiestructuren zou holoïsatie een verschuiving betekenen van traditionele hiërarchieën van bovenaf (siloïsatie) naar een meer vloeiend en adaptief systeem waarin elke eenheid of elk team (holon) onafhankelijk en samenwerkend kan opereren als onderdeel van de grotere organisatie.
ConSentric Organisatiemodel en Holoization:
In een “consentrisch” organisatiemodel op basis van holoïsering:
-
Gedistribueerde autoriteit: Autoriteit en beslissingsbevoegdheid worden verdeeld over verschillende holons, zodat beslissingen zo dicht mogelijk bij het punt van impact worden genomen of waar de meest relevante kennis zich bevindt.
-
Adaptief en veerkrachtig: Aangezien elk holon zijn samenhang behoudt, kan de organisatie zich beter aanpassen aan veranderingen en veerkrachtiger worden tegen externe schokken. Als één holon met uitdagingen wordt geconfronteerd, kan het bredere systeem nog steeds effectief functioneren.
-
Samenwerkende netwerken: In tegenstelling tot starre afdelingsgrenzen vormen holons samenwerkingsnetwerken op basis van projectbehoeften, expertise of andere dynamische factoren.
-
Coördinatie op basis van toestemming: In het consentrische model is de coördinatie tussen holons gebaseerd op toestemming. Holons werken samen en nemen beslissingen niet noodzakelijkerwijs op basis van consensus (iedereen is het eens), maar op basis van instemming (niemand die bezwaar maakt). Deze aanpak kan een snellere besluitvorming mogelijk maken en er tegelijkertijd voor zorgen dat de genomen beslissingen in het belang van het bredere systeem zijn.
-
Organische groei: Als zich nieuwe uitdagingen of kansen voordoen, kan de organisatie nieuwe holons vormen of bestaande holons aanpassen, zodat de structuur altijd in lijn is met de huidige behoeften en doelen.
-
Holistische kijk: Dit model zorgt voor een holistische kijk op de activiteiten van de organisatie. Elke holon begrijpt zijn rol in het grotere systeem, waardoor een gevoel van doel en richting ontstaat.
Samengevat biedt holoïsering een alternatief voor traditionele organisatiestructuren door de nadruk te leggen op aanpassingsvermogen, gedistribueerde autoriteit en samenwerking. Het consentrische model, doordrenkt met de principes van holons, kan leiden tot organisaties die wendbaarder en veerkrachtiger zijn en beter in staat om te navigeren door de complexiteiten van de moderne bedrijfsomgeving.
Een transformatie in organisatiedynamiek: Van Silo's naar Holons
De overgang van siloïsering naar holoïsering binnen de context van het ConSentric Organizational Model betekent een significante verschuiving in de manier waarop bedrijven structuur, samenwerking en besluitvorming benaderen.
Hier ziet u een beknopte weergave van die overgang:
1. Siloïsering – Het tijdperk van verticalen:
- Isolatie: Traditionele organisaties die gebouwd zijn rond silo’s werken vaak geïsoleerd. Elke afdeling of eenheid heeft zijn eigen reeks doelen, middelen en prioriteiten.
- Beperkte samenwerking: De interactie tussen silo’s is meestal minimaal, wat vaak leidt tot dubbel werk, inefficiëntie en incidentele conflicten.
- Top-down besluitvorming: In organisaties met silo’s worden beslissingen vaak aan de top genomen en doorgegeven, waarbij het soms ontbreekt aan een genuanceerd begrip van de realiteit ter plaatse.
- Beperkte informatiestroom: Informatie heeft de neiging om in silo’s te blijven, wat leidt tot een gebrek aan holistisch inzicht en mogelijk innovatie belemmert.
2. Holons introduceren – de brug naar Holoization:
- Dubbele natuur: Holons dienen als brug in deze transformatie en benadrukken autonomie en collaboratieve integratie.
- Flexibiliteit: Terwijl holons hun interne samenhang behouden, kunnen ze flexibel worden afgestemd op andere holons op basis van projectbehoeften of organisatorische doelstellingen.
- Gedeeld doel: Hoewel elke holon semi-autonoom opereert, delen ze een overkoepelend doel dat hen op één lijn brengt met de bredere missie van de organisatie.
3. Holoïsering – Het tijdperk van adaptieve netwerken:
- Gedistribueerde autoriteit: In een holoized organisatie zijn autoriteit en beslissingsbevoegdheden verspreid over holons, wat zorgt voor een democratischer en beter geïnformeerd besluitvormingsproces.
- Organische samenwerking: Samenwerking is natuurlijk en dynamisch, gebaseerd op realtime behoeften in plaats van starre afdelingsgrenzen.
- Holistische inzichten: Dankzij de vrije informatiestroom tussen holons is er een holistisch inzicht in de organisatie, wat leidt tot beter geïnformeerde beslissingen.
- Coördinatie op basis van toestemming: In het ConSentric-model is coördinatie gebaseerd op instemming, waardoor snellere, inclusieve besluitvorming mogelijk is.
4. ConSentric organisatiemodel – Het nieuwe paradigma:
- Waarde in de kern: Het model plaatst het creëren en leveren van waarde in het centrum, waar de holons (eenheden of teams) omheen zijn georganiseerd.
- Harmonie en eenheid: De concentrische cirkels van holons zorgen ervoor dat elke eenheid samenwerkt en instemt om de missie van de organisatie voort te stuwen, waardoor eenheid wordt bevorderd.
- Adaptieve Structuur: Als de behoeften van de organisatie veranderen, kunnen nieuwe holons worden gevormd of bestaande holons worden aangepast, zodat de structuur voortdurend wordt geoptimaliseerd voor de huidige uitdagingen en kansen.
Tijdens deze transformatieve reis evolueren organisaties van geïsoleerde silo’s naar een adaptief, onderling verbonden netwerk van holons dat wordt voorgestaan door het ConSentric Organizational Model. Deze verschuiving stelt hen in staat om wendbaarder en veerkrachtiger te zijn en om in lijn te blijven met hun kernwaarden en doelstellingen in een steeds veranderend bedrijfslandschap.
