Stimuleren van samenwerking tussen de verschillende silo’s

Stimuleren van samenwerking tussen de verschillende silo’s

Harvard docent en wereldwijde trendwatcher Vikram Mansharamani schreef in zijn meest recente boek Denk voor uzelf: “De wereld is, om het maar eens ronduit te zeggen, veranderd, maar onze filosofie rond het ontwikkelen van vaardigheden niet. Het is tijd om onze liefdesrelatie met diepte te herzien. De slinger tussen diepte en breedte is te ver doorgeslagen in het voordeel van diepte.” Hoewel we het er allebei over eens zijn dat het goed is om een gezond evenwicht te bewaren tussen experts en generalisten, ging Vikram niet in op de reden achter de dringende behoefte van vandaag om de slinger terug te draaien ten gunste van de breedte.

Stagnerende innovatie
Terwijl aanhangers van de wetenschappelijke managementmethode de principes van arbeidsverdeling en specialisme perfectioneerden, ondermijnden ze (misschien onbedoeld) de samenwerking tussen verschillende functies en de creativiteit. Bijgevolg stagneerde het innovatietempo vanaf de jaren zeventig, behalve misschien in de wereld van bits, zoals Peter Thiel beweert.

Geen toename in koopkracht
Tegelijkertijd is de koopkracht van de gemiddelde werknemer de afgelopen 40 jaar niet gestegen. Volgens Pew Research Center (2018): “In reële termen piekte het gemiddelde uurloon meer dan 45 jaar geleden: Het tarief van $4,03 per uur dat in januari 1973 werd genoteerd, had dezelfde koopkracht als $23,68 vandaag de dag zou hebben.”

Het Grote Ontslag
Dag in dag uit repetitieve taken uitvoeren terwijl u niet ontsnapt aan een uitzichtloze situatie waarin u de eindjes aan elkaar moet knopen ─ jaar in jaar uit ─ heeft ernstige gevolgen voor de menselijke gezondheid. Het Grote Ontslag was al lang aan de orde. Sommigen geloven dat de massale ontslagen werden veroorzaakt door:

  • Bestaande burn-out ─ Terwijl 42% van de werknemers al voor de pandemie een burn-out had, schoot dat aantal een paar maanden na de lockdown omhoog naar 72%, voornamelijk door toegenomen angst, een hogere werkdruk en mensen die minder verlof namen.
  • Slechte managers ─ Managers beïnvloeden de werktevredenheid, het welzijn en de waarschijnlijkheid dat een werknemer bij een bedrijf blijft: 57% van de werknemers heeft minstens één bedrijf verlaten vanwege hun baas.
  • Slechte erkenning69% van de werknemers zegt dat ze eerder bij een bedrijf zouden blijven als ze meer erkenning zouden krijgen.
  • Systemische onrechtvaardigheid ─ Mensen die historisch gezien gemarginaliseerd zijn, laten weten dat ze zich veel veiliger voelen als ze thuis werken, waar ze (tot op zekere hoogte) kunnen ontsnappen aan de stress en de burn-out van voortdurende microagressies en het gevoel dat ze er niet bij horen.

Onderzoek van Zety naar waarom mensen ontslag hebben genomen, verklaart veel. Mensen stopten vanwege:

  1. Laag salaris (67%)
  2. Beperkte carrièremogelijkheden (66%)
  3. Niet gewaardeerd worden door mijn manager (65%)
  4. Relatie met mijn collega’s (64%)
  5. ontoereikende pandemische gezondheidsmaatregelen (64%)
  6. Slechte secundaire arbeidsvoorwaarden (64%)
  7. Helemaal van baan willen veranderen (62%)
  8. Negatieve interacties met klanten (57%)
  9. Gedwongen worden om terug te keren naar werk op locatie (55%)
  10. Andere collega’s zien stoppen (54%)

De kosten van winst voor alles
Het is niet overdreven om te zeggen dat de obsessie van leiderschap voor productiviteit en winstmaximalisatie een hoge prijs heeft gekost ─ niet alleen voor de technologische vooruitgang, maar ook voor ons algemene welzijn en het milieu. De pandemie dwong mensen uit hun spreekwoordelijke tredmolen terug te keren naar hun huizen, terwijl ze zich realiseerden dat de angst om een baan te verliezen niet zo eng is als je leven te verliezen.

Waar staan we nu?
Maar omdat we dit fundamentele principe in de economie botweg hebben genegeerd, een teken van wereldwijd wanbeheer, zitten we tot onze knieën in de wereldwijde diepte, vechten we met een historisch hoge inflatie, terwijl we proberen om te gaan met een sterk losgeslagen beroepsbevolking(Onderzoek van Gallup: 85% van de werknemers wereldwijd is niet of actief niet betrokken).

Hoe nu verder?
Ten eerste moeten bedrijfsleiders zich realiseren dat economische vooruitgang, zoals befaamde economen als Joseph Schumpeter en Carlota Perez stellen, alleen kan komen van zinvolle technologische innovatie, niet van het overmatig uitbuiten van werknemers of het snijden in de kosten.

Vooruitgang betekentinnoveren
Betekenisvolle innovatie vereist creativiteit die diversiteit vereist om verschillende disciplines, standpunten en achtergronden aan bod te laten komen. Dit vraagt van mensen om effectiever te communiceren en samen te werken over de silo’s heen of om multipotentie in te huren om ons bredere perspectief te vergroten en ons creatieve en innovatieve vermogen te verbeteren. We kunnen geen vooruitgang boeken als we blijven toestaan dat de functionele silo’s en hun leiders informatie hamsteren en daardoor innovatie belemmeren.

Waarde creëren
Nu we het einde van de bedrijfscyclus hebben bereikt, is dit niet het moment om waarde vast te leggen, maar om waarde te creëren. Het is tijd om onze verschillen te omarmen. Niet om wanhopig vast te houden aan wat we hebben bereikt. Terwijl conformiteit dient om de status-quo in stand te houden, is het een gedeelde toewijding aan een toekomst die we allemaal tot stand willen brengen die ons doelgericht en verantwoordelijk vooruit stuwt.

Als langdurige ondernemer in de internetbranche moesten we vaak moeilijke keuzes maken. Omdat we ervan overtuigd waren dat servervirtualisatie en marktconsolidatie internethosting tot een commodity zouden maken, besloten we te diversifiëren door te investeren in applicatieontwikkeling. Het was een gok, maar we wisten dat zelfs onze enigszins dalende inkomsten onze nieuwe onderneming zouden financieren, in ieder geval lang genoeg om de sprong te wagen. We hebben twee eigen webapplicaties gelanceerd. Helaas verloren we door omstandigheden het momentum. Een jaar later waren de omstandigheden drastisch veranderd, waardoor grote delen van de software opnieuw ontworpen moesten worden. Maar onze bestaande inkomstenbronnen boden niet langer de middelen om dit te doen – de sector was nog sneller veranderd dan we hadden verwacht. Zou het enig verschil hebben gemaakt als we ervoor hadden gekozen om in plaats daarvan in de kernactiviteiten te investeren? Waarschijnlijk niet. We misten de schaal. Tot op de dag van vandaag geloof ik dat de beslissing om te diversifiëren naar software de juiste was. U hebt alleen een beetje geluk aan uw kant nodig.

Author

  • Edwin Korver

    Edwin Korver is a polymath celebrated for his mastery of systems thinking and integral philosophy, particularly in intricate business transformations. His company, CROSS-SILO, embodies his unwavering belief in the interdependence of stakeholders and the pivotal role of value creation in fostering growth, complemented by the power of storytelling to convey that value. Edwin pioneered the RoundMap®, an all-encompassing business framework. He envisions a future where business harmonizes profit with compassion, common sense, and EQuitability, a vision he explores further in his forthcoming book, "Leading from the Whole."

Share the Post:

Recent Articles

Connecting Dots: Mijn reis naar transformatief denken met RoundMap

Van hiërarchische beperkingen naar harmonische orkestraties: Organisatiedynamiek opnieuw vormgeven

Voorspellingen voor 2024: Navigeren door een jaar van transformatie en kansen

Authenticiteit in actie: Geplande impact versus de misleiding van de waargenomen impact

Bereik: Waarom generalisten triomferen in een gespecialiseerde wereld

Het verkennen van collectieve wijsheid: Onze uitnodiging om een aspirant-polymatenraad te vormen

Navigeren door tegenspoed: Leidinggeven op het kruispunt van bezuinigen of bezuinigen

Nabla Onthuld: Het decoderen van het symbool van veelzijdige genialiteit

Het Zelf overstijgen: Inleiding tot David Brooks’ ‘De Tweede Berg’.

Infobesitas: Lijdt uw prestatie aan een overdaad aan informatie?

Voorbij de grenzen: Een verhaal over het overbruggen van perspectieven voor innovatie

Groei opnieuw definiëren: Het cultiveren van blijvende waarde naast louter omvang

De symbiose van duurzame gezondheidsmonitoren en de Business Vitality Matrix

Samen zweven: Delta Air Lines’ Odyssee naar een cultuur van gelijkheid

Zinvolle impact bakken: Waarom uw bedrijfsmodel een zinvolle missie nodig heeft

Join Our Newsletter