En el complejo y cambiante entorno empresarial actual, las organizaciones persiguen constantemente estrategias transformadoras para mantener la resistencia y la competitividad en unos mercados volátiles. El Plano de Orquestación del Valor de RoundMap: Dirigir una Sinfonía de Fortalezas para un Diseño Empresarial Sostenible es una brújula holística para navegar por este paisaje laberíntico. Esta completa guía es más que una hoja de ruta estratégica: es un marco integrado que permite el diseño de empresas sostenibles alineando los objetivos estratégicos, las operaciones y los imperativos éticos.
A diferencia de las hojas de ruta convencionales que implican un viaje lineal o unidireccional, el Value Orchestration Blueprint encarna un ethos dinámico y cíclico. Aprecia la naturaleza interconectada de las operaciones empresariales, lo que permite una adaptación e iteración continuas en respuesta a los retos y oportunidades emergentes.
El plan está estructurado en torno a cinco etapas fundamentales:
- Etapa de descubrimiento
- Fase de diseño
- Fase de desarrollo
- Dirección Etapa
- Etapa de distribución
Cada etapa está impregnada de preguntas que incitan a una reflexión profunda, diseñadas para guiarle hacia la construcción de una empresa próspera que contribuya de forma significativa a una sociedad más equitativa. Arraigado en el concepto de una Sinfonía de Fortalezas, el anteproyecto acentúa las competencias únicas de cada individuo dentro de su organización, fomentando un entorno de colaboración centrado en la creación colectiva de valor.
Este marco es indispensable para los líderes comprometidos con lograr un profundo impacto navegando hábilmente a través de complejos ecosistemas empresariales. Es la piedra angular para construir empresas impactantes, equitativas y sostenibles. Con sus intrincadas capas de orientación sobre métricas de rendimiento, rendimientos de resultados y distribución del valor, el Value Orchestration Blueprint armoniza las dimensiones racional y emocional en una estrategia cohesiva, convirtiéndose en una convincente partitura de director de orquesta para la compleja sinfonía empresarial actual.
1 - Etapa de descubrimiento
Fase de descubrimiento (Zona de innovación)
La etapa de descubrimiento es una fase crítica en la que las ideas germinan y se someten a sus primeras pruebas de viabilidad. Basándose en el método de desarrollo de clientes de Steve Blank, proporciona un marco probado para garantizar que una empresa esté centrada en el cliente, un aspecto vital que a menudo se pasa por alto.
Patrick Moore denomina a esta etapa la Zona de Innovación, distinguiéndola de las Zonas de Aplicación. Esta zona se centra en el pensamiento de diseño y otras metodologías contemporáneas de ideación y validación, que permiten a una empresa cartografiar los territorios inexplorados de las necesidades de los clientes.
Esta etapa del Plan de orquestación del valor de RoundMap requiere rigor en la evaluación de una propuesta de valor: evaluación de su credibilidad, distinguibilidad e identificabilidad. Es un paso esencial para evitar escollos comunes en etapas posteriores. Al abordar los cuatro pilares de la viabilidad, la factibilidad, la conveniencia y la sostenibilidad, queremos crear valor al tiempo que nos aseguramos de que la empresa pueda sostenerse a largo plazo.
Al fundamentar esta etapa en consideraciones polifacéticas, creamos una base sólida para que las empresas crezcan de forma innovadora, equitativa y resistente.
Consideraciones clave sobre el descubrimiento
- ¿Es creíble la idea de innovación y está alineada con nuestros valores organizativos y objetivos de equidad?
- ¿Cómo se distingue la innovación en cuanto al impacto social y medioambiental?
- ¿Cómo hemos identificado a las partes interesadas potenciales y cuáles son sus diversas necesidades?
- ¿Es factible la innovación en cuanto a recursos y al mismo tiempo cumple nuestras normas de ética y equidad?
- ¿Cómo se valida la sostenibilidad de la innovación en esta fase temprana?
- ¿Qué mecanismos existen para recabar la opinión de las partes interesadas durante la ideación?
- ¿Son nuestros métodos de validación transparentes e inclusivos?
- ¿Cómo se incorporan las diversas perspectivas al proceso de ideación?
- ¿Cuál es la visión a largo plazo de esta innovación para contribuir a una sociedad más equitativa?
- ¿Cómo garantizar que el proceso de descubrimiento sea sostenible y no explote los recursos?
Integrar los valores y la eCalidad
- Integrar los valores:
- Utilice directrices y marcos éticos desde el principio para examinar las posibles innovaciones.
- Implemente listas de comprobación de inclusividad para garantizar que el ámbito de voz más amplio contribuya al proceso de ideación.
- Integrar la equidad:
- Implique activamente a las voces marginadas en el proceso de ideación.
- Utilice métricas que midan el impacto social como parte integral del proceso de validación.
2 - Fase de diseño
Fase de diseño (Zona de incubación)
La fase de diseño sirve de puente crucial. Mientras que la Zona de Innovación es un terreno fértil para la ideación y la validación, la Zona de Incubación (fase de diseño) se convierte en la incubadora donde estas ideas vetadas toman forma en oportunidades de negocio tangibles. Es donde la teoría se encuentra con la práctica, pero con un amortiguador protector que permite la experimentación sin poner en peligro la integridad de la actividad principal.
La etapa de diseño presenta un enfoque de “incubar e iterar”, proporcionando un espacio para esbozar propuestas de valor, desarrollar prototipos y establecer pruebas de mercado iniciales. Prepara el terreno para operaciones escalables, alineando las métricas de viabilidad, factibilidad, conveniencia y sostenibilidad establecidas durante la etapa de Descubrimiento.
La clave aquí es habilitar un ecosistema que salve la distancia, a menudo abismal, entre las ideas novedosas y los productos o servicios operativos. La Zona de Incubación es, por tanto, un espacio de transición fundamental, que actúa como un tamiz que sólo deja pasar a las empresas innovadoras y viables desde el punto de vista operativo.
El Plan Base (Zona de Incubación)
El Plan Base de la etapa de Diseño incluye nuestra trifecta de Dinámica Organizativa, Modelo Empresarial y Dinámica Conductual, conformando un marco integral:
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Dinámica organizativa: Este aspecto garantiza que la cultura y las capacidades internas estén alineadas y equipadas para dar vida a la nueva empresa. La cultura organizativa desempeña un papel fundamental en el éxito de la transición de un proyecto de la Zona de Innovación al desarrollo real. Un desajuste aquí podría ser fatal incluso para la más prometedora de las empresas.
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Modelo empresarial: En esta etapa es fundamental el proyecto de cómo la empresa aportará valor a los clientes y captará valor para sí misma. Lo denominamos Orquestación del Círculo de Valor, que encierra la idea de que la creación de valor no es sólo un proceso lineal, sino holístico y circular en el que intervienen diversas partes interesadas internas y externas.
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Dinámica del comportamiento: Comprender las tendencias del mercado y el comportamiento de los clientes garantiza que la nueva empresa se ajuste a la demanda existente o previsible. Esto puede incluir desde la psicología del consumidor hasta tendencias económicas más amplias que podrían influir en la viabilidad de la nueva empresa.
Estos componentes garantizan un enfoque equilibrado que tiene en cuenta las capacidades internas, los factores externos del mercado y la alineación estratégica general. El modelo de negocio en el centro es la piedra angular que mantiene los demás elementos en su sitio, garantizando que la empresa sea viable y estratégicamente sólida a largo plazo.
El plan de juego (Zona de incubación)
A continuación, el plan de juego proporciona las consideraciones más tácticas, donde la goma se encuentra con la carretera. El desglose del modelo de negocio en los modelos operativo y de ingresos se alinea bien con las zonas de Geoffrey Moore y tiende un puente eficaz entre la estrategia y la ejecución:
- Modelo operativo (Diseño de la zona de productividad): Esta parte se centra en las capacidades internas necesarias para cumplir la propuesta de valor. Implica la logística operativa, las capacidades de producción, las medidas de garantía de calidad, la escalabilidad y todas las demás actividades “entre bastidores” cruciales para la creación de valor.
- Modelo de ingresos (diseño de la zona de rendimiento): Se trata de monetizar el valor creado y definir cómo captará la empresa parte del valor que ofrece a los clientes. Puede incluir flujos de ingresos, estrategias de precios, adquisición y retención de clientes y otras actividades orientadas al mercado.
Dado que se trata de la Zona de Incubación, ésta se encuentra aún en el ámbito del diseño y la planificación, no en el de la ejecución. Es un crisol en el que la empresa se somete a un análisis riguroso y a pruebas hipotéticas, lo que garantiza que una vez que pase a la fase de Desarrollo lo haga con un proyecto sólido.
El Plan de Juego alinea todos estos elementos. Permite que la empresa pase de las ideas a la estrategia procesable al tiempo que remite constantemente a la Visión Conséntrica de la empresa para garantizar la coherencia estratégica.
Consideraciones clave sobre el diseño
- ¿Está la cultura organizativa diseñada para ser inclusiva y equitativa, y cómo se establece esta credibilidad?
- ¿Cómo se distingue el modelo de negocio a la hora de ofrecer un valor equitativo a todas las partes interesadas?
- ¿Qué mecanismos existen para identificar y priorizar las tendencias deseables para el consumidor y sostenibles para la sociedad?
- ¿Es factible el diseño desde el punto de vista de la capacidad técnica y organizativa y, al mismo tiempo, viable desde el punto de vista financiero?
- ¿Cómo se garantiza la sostenibilidad a largo plazo de la empresa en la fase de diseño?
- ¿Se incorporan métricas de equidad e inclusión en la evaluación del diseño?
- ¿Cómo se evalúan las asociaciones y colaboraciones para alinearlas con nuestros valores?
- ¿Qué estructuras de gobierno se proponen para una toma de decisiones equitativa?
- ¿Cómo se incorporan las opiniones de los clientes al proceso de diseño?
- ¿Existen planes de contingencia para hacer pivotar el diseño con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de la sociedad?
Integrar los valores y la eCalidad
- Valores:
- Integre un conjunto de principios éticos fundamentales en las directrices de diseño y asegúrese de que se difunden en toda la organización.
- Cree un conjunto de heurísticas de diseño que tengan como objetivo específico identificar y mitigar cualquier preocupación ética o de justicia social.
- Equidad:
- Desarrollar protocolos para la toma de decisiones inclusiva.
- Asigne recursos para garantizar un acceso equitativo a las oportunidades de participar en el proceso de diseño, ya sea mediante financiación, tutoría o formación especializada.
3 - Fase de desarrollo
El plan de acción
La etapa de Desarrollo, encapsulada en el Plan de Acción, es la sala de máquinas del negocio en marcha. Encapsula las actividades esenciales relacionadas con la creación de valor, la entrega de valor y la captura de valor, traduciendo las ideas estratégicas y la planificación de las etapas de Descubrimiento y Diseño en operaciones empresariales tangibles.
La disposición en varios compartimentos del Plan de Acción añade una capa de matices que a menudo falta en los modelos de negocio convencionales:
- Dinámica empresarial (creación de valor): Este compartimento incluye lo que Michael Porter denomina actividades de apoyo, como la infraestructura organizativa, los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las adquisiciones. No se trata sólo de elementos de apoyo, sino del núcleo de la creación de valor, haciéndose eco del tema de la EQuitabilidad al destacar la importancia de cada función organizativa.
- Dinámica del cliente (entrega de valor): Son las actividades primarias de la cadena de valor de Porter: marketing y ventas, servicio, logística de salida, etc. Aquí es donde la empresa interactúa directamente con el mercado y se forja la experiencia del cliente.
- Dinámica del mercado (captación de valor): Esto añade una dimensión externa, centrándose en el panorama competitivo, el entorno normativo y otros factores que influyen en lo bien que la empresa puede monetizar el valor que crea.
Las empresas deben tejer un tejido organizativo adecuado de eficacia alineando sus capacidades, funciones, procesos, productos, programas, proyectos, recursos, servicios, habilidades, estructuras y sistemas. Se trata de una piedra angular de la fase del plan de acción, la sala de máquinas de las operaciones empresariales en curso.
Este plan global e integrado garantiza que la empresa sobreviva y prospere, alineándose con su visión, misión, propósito y valores concéntricos.
Simbiosis estratégica: unir el juego con el plan de acción
Hemos matizado el modelo operativo y de ingresos del plan de juego asociándolos a la dinámica de los clientes, la oferta y la demanda.
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Lado de la oferta (Zona de productividad real): Esto enlaza de nuevo con el Modelo Operativo concebido durante la Fase de Diseño. Aquí, la atención se centra en ejecutar la prestación de servicios y garantizar el éxito del cliente. Se trata de cumplir las promesas y los compromisos adquiridos con el cliente; en esencia, de la eficacia con la que la empresa puede satisfacer o superar las expectativas del cliente tras la venta.
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Lado de la demanda (Zona de rendimiento real): Corresponde al modelo de ingresos de la fase de diseño. Este es el lado orientado hacia el exterior, responsable de generar el interés de los clientes, impulsar las ventas y captar valor. Se trata de lo bien que una empresa puede atraer a los clientes y convencerles para que completen una compra.
El modelo perfeccionado subraya aún más la interconectividad entre la planificación (Etapa de diseño) y la ejecución (Etapa de desarrollo), garantizando que la empresa no pierda de vista sus intenciones y objetivos iniciales a medida que se adentra en el ámbito operativo. Permite una transición armoniosa de la planificación estratégica a la excelencia operativa, garantizando que la Dinámica del Cliente esté alineada con los Modelos Operativo y de Ingresos.
Los lados de la Demanda y la Oferta de la Dinámica del Cliente tienen sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas únicas. El Value Orchestration Blueprint facilita una comprensión matizada del compromiso con el cliente al situar el DAFO en la coyuntura entre estas áreas críticas. Sirve de guía para los ajustes operativos y estratégicos.
Este nivel de detalle en el desglose de la dinámica del cliente también abre la puerta a enfoques más específicos tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda, lo que no puede sino mejorar la eficacia global de la operación y la EQuitabilidad.
El papel del DAFO en la dinámica del cliente
El análisis DAFO -evaluación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas- es una herramienta indispensable para la estrategia empresarial, y su posicionamiento en torno a la Dinámica del Cliente es deliberado e integral para el Anteproyecto de Orquestación del Valor.
En el Anteproyecto, la Dinámica del Cliente representa el corazón de la Entrega de Valor, captando lo bien que una organización interactúa con sus clientes desde la Primera Línea.
Enfoque interno y externo
Los aspectos internos del DAFO residen entre la Dinámica Empresarial y la Dinámica del Cliente (Lado de la Oferta), mientras que los aspectos externos del DAFO se sitúan entre la Dinámica del Cliente y la Dinámica del Mercado (Lado de la Demanda). Esto es estratégico por varias razones:
- El DAFO interno trata de alinear las capacidades y limitaciones internas de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes. Esto informa y perfecciona principalmente la dinámica empresarial.
- El DAFO externo se centra en cómo las fuerzas y oportunidades del mercado externo se alinean con las estrategias de captación de clientes de la organización, impactando tanto en la dinámica del mercado como en la del cliente.
Este enfoque bifurcado del DAFO garantiza que todo el espectro de factores que afectan a la interacción con el cliente -desde las capacidades internas hasta las condiciones externas del mercado- se evalúe a fondo y se integre en la planificación estratégica.
En resumen, el análisis DAFO sirve como lente multifacética a través de la cual se escudriña, optimiza y elabora la estrategia de la compleja interacción de la Dinámica del Cliente, sirviendo como piedra angular en el objetivo del Plan de Orquestación del Valor para unas operaciones empresariales integrales, equitativas y sostenibles.
Consideraciones clave para el desarrollo
- ¿Es creíble el desarrollo de procesos operativos que promuevan tanto el rendimiento financiero como el social?
- ¿Cómo se distingue nuestro producto o servicio por ser deseable para los clientes y beneficioso para la sociedad?
- ¿Es identificable el enfoque para captar cuota de mercado y está alineado con nuestros objetivos de equidad y sostenibilidad?
- ¿Los procesos de entrega de valor de la empresa son viables y responsables desde el punto de vista medioambiental y social?
- ¿Cómo nos aseguramos de que la empresa sea financieramente viable a largo plazo sin comprometer la equidad y la sostenibilidad?
- ¿Cuál es el enfoque para integrar la diversidad y la inclusión en nuestras estructuras de equipo?
- ¿Cómo se minimiza el impacto medioambiental en nuestras operaciones?
- ¿Qué mecanismos existen para la comunicación regular con las partes interesadas y la transparencia?
- ¿Cómo garantizamos el abastecimiento ético de materiales y servicios?
- ¿Están alineados los hitos de desarrollo con nuestros objetivos sociales y medioambientales?
Integrar los valores y la eCalidad
- Valores:
- Crear un mecanismo de auditoría de “sostenibilidad y ética” que forme parte de los controles de calidad periódicos.
- Integrar los objetivos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) directamente en los hitos operativos.
- Equidad:
- Revisar todas las políticas de RRHH para garantizar que se centran en la equidad.
- Establecer un modelo de precios que permita que los productos/servicios sean accesibles a las comunidades menos favorecidas sin comprometer la calidad.
4 - Etapa de dirección
Resultados: Tasas de crecimiento y datos
En la etapa de Dirección del Plano de Orquestación del Valor, la medición exhaustiva del rendimiento es un punto de referencia vital para el viaje de una organización hacia la excelencia operativa y el crecimiento sostenible. Mediante el empleo de un cuadro de mandos multidimensional, el anteproyecto ofrece una visión amplia pero centrada en los indicadores clave de rendimiento (KPI) segmentados en las dinámicas de negocio, cliente y mercado.
Los KPI centrales son los índices de crecimiento específicos identificados:
- Tasa de crecimiento de la producción para el rendimiento empresarial,
- Tasa de crecimiento de los ingresos por rendimiento de los clientes y
- Tasa de crecimiento de la cuota para el rendimiento del mercado.
Están diseñados para proporcionar un marco sólido para el seguimiento del éxito en los distintos compartimentos de la empresa.
Estas tasas de crecimiento se apoyan en tipos de Inteligencia que permiten tomar decisiones basadas en datos:
- La Inteligencia Empresarial se centra en el interior, ofreciendo una visión crítica de la eficacia operativa y del funcionamiento interno de la organización.
- La inteligencia del cliente, por otra parte, sirve como lente externa, ayudando a comprender los comportamientos y las necesidades de los consumidores, informando así el desarrollo de propuestas de valor convincentes.
- La inteligencia de mercado proporciona una perspectiva más amplia, dando a las organizaciones la previsión necesaria para anticiparse a las tendencias del mercado, los cambios en las preferencias de los consumidores y los cambios en el panorama competitivo.
En general, la etapa de Dirección alinea los objetivos estratégicos de una organización con las realidades cotidianas de las operaciones empresariales. Garantiza que la toma de decisiones sea informada y eficaz, alineándose perfectamente con la visión concéntrica, la misión, el propósito y los valores que guían la empresa.
Resultados y rendimientos operativos y comerciales
Distinguimos entre el Rendimiento de la Cadena de Suministro y el Rendimiento de la Cadena de Demanda, añadiendo otra capa de profundidad a la etapa de Dirección. La conceptualización de estos “rendimientos” permite una comprensión más redonda y holística del rendimiento, sirviendo esencialmente como KPI compuestos que reflejan una combinación de resultados de diferentes segmentos empresariales.
El Rendimiento de la Cadena de Suministro (que mide la Zona de Productividad), derivado del Rendimiento Empresarial y del Cliente, proporcionaría información sobre lo bien que las operaciones internas y las estrategias de cara al cliente están engranando para producir valor. Esta medida sería una herramienta inestimable para evaluar la eficacia operativa y el compromiso de los clientes de forma integrada.
Por otro lado, el Rendimiento de la Cadena de Demanda (que mide la Zona de Rendimiento), una función del Rendimiento del Cliente y del Mercado, ofrecería un punto de vista estratégico para calibrar la eficacia de la empresa a la hora de satisfacer las demandas del mercado y captar valor. Mide hasta qué punto la empresa está alineada externamente con su mercado y su clientela.
Al identificar estos “rendimientos” específicos, creamos un mecanismo centrado para hacer un seguimiento de la salud y la eficacia tanto de la cadena de suministro como de la de demanda. Es un enfoque de cuadro de mando integral que complementa las métricas de rendimiento individuales. Esta adición a la etapa de Dirección encapsula la intrincada dinámica del funcionamiento empresarial y la interfaz del mercado.
Consideraciones clave sobre la dirección
- ¿Cómo medimos de forma creíble nuestra alineación con los valores organizativos en el rendimiento empresarial, del cliente y del mercado?
- ¿Se distingue nuestra estrategia por su enfoque equilibrado en el rendimiento financiero y el impacto social?
- ¿Cómo se identifican y fomentan los comportamientos deseables de los consumidores a través de nuestra dirección?
- ¿Es la dirección estratégica de la empresa factible y viable teniendo en cuenta nuestras actuales métricas de rendimiento?
- ¿Cómo se integra la sostenibilidad a largo plazo en nuestra dirección estratégica?
- ¿Qué indicadores se utilizan para medir el impacto equitativo en nuestras comunidades?
- ¿Cómo se establecen los circuitos de retroalimentación para la mejora continua?
- ¿Se incorporan las consideraciones éticas a las evaluaciones estratégicas de riesgos?
- ¿Cómo se responsabiliza a la dirección de los resultados tanto financieros como sociales?
- ¿Existen estrategias a prueba de futuro para sortear las incertidumbres del mercado sin comprometer los valores?
Integrar los valores y la eCalidad
- Valores:
- Desarrolle cuadros de mando que muestren de forma destacada los KPI económicos y los KPI de “impacto” centrados en el bienestar de los empleados, la sostenibilidad medioambiental y el compromiso con la comunidad.
- Introducir “revisiones éticas” como parte de las revisiones trimestrales y anuales.
- Equidad:
- Aplique algoritmos a los datos que puedan desglosar las métricas de rendimiento por indicadores demográficos, lo que le permitirá identificar y rectificar las desigualdades sistémicas.
- Utilice un enfoque de “cuadro de mando integral” para garantizar que las métricas de impacto social y equidad tengan un peso significativo en las evaluaciones generales de rendimiento.
5 - Etapa de distribución
Etapa de distribución (valor sostenido)
La etapa de distribución es la prueba definitiva de la eficacia global de la empresa, encapsulada por el rendimiento de la empresa y el rendimiento de la cadena de valor. Este KPI se centra esencialmente en todo el modelo de negocio, resumiendo la eficacia y el impacto de su negocio a través de las cadenas de suministro y demanda.
Los valores y la equidad en la distribución de los rendimientos son factores críticos. Si el rendimiento de la cadena de valor es la puntuación final, la forma en que se distribuye el rendimiento dice mucho de los compromisos éticos y sociales de la empresa.
- ¿Cómo se reparten las recompensas entre las partes interesadas: empleados, accionistas y la comunidad?
- ¿Existe un mecanismo de distribución justo que reconozca y recompense a todos equitativamente por su contribución al rendimiento?
Las decisiones tomadas aquí afectan a la moral interna de la organización, a su reputación y a su papel en el contexto social más amplio.
En esencia, la fase de distribución ofrece una oportunidad única para manifestar de forma tangible los valores fundamentales de la empresa, como la eCalidad. La empresa refuerza su contrato social garantizando un mecanismo de distribución justo, equitativo e inclusivo. Fomenta un entorno de trabajo en el que los individuos se sienten orgullosos de su contribución colectiva y el crecimiento sostenible está en armonía con la responsabilidad social.
Consideraciones clave sobre la distribución
- ¿Cómo defendemos y comunicamos de forma creíble nuestros valores en la cadena de distribución?
- ¿De qué manera se distingue nuestro modelo de distribución a través de prácticas equitativas y sostenibles?
- ¿Está la estrategia de distribución adaptada a las necesidades identificables de los diversos grupos de consumidores?
- ¿Cómo mantiene nuestro modelo de distribución su viabilidad financiera al tiempo que se adhiere a los principios de equidad y sostenibilidad?
- ¿Qué medidas existen para garantizar la sostenibilidad a largo plazo del modelo de distribución?
- ¿Existen estructuras para compartir equitativamente los beneficios del éxito entre las partes interesadas?
- ¿Cómo nos aseguramos de que nuestros socios de distribución se alinean con nuestros valores de equidad y sostenibilidad?
- ¿Qué métodos se utilizan para minimizar el impacto medioambiental en la distribución?
- ¿Cómo se educa a los consumidores sobre las implicaciones sociales y medioambientales de su consumo?
- ¿Qué estructuras de gobierno existen para revisar y adaptar la estrategia de distribución para que sea sostenible a largo plazo?
Integrar los valores y la eCalidad
- Valores:
- Dé prioridad a los proveedores y socios que también se adhieran a sólidas prácticas éticas y equitativas.
- Desarrollar un sistema transparente para la asignación de beneficios, definiendo claramente cuánto se reinvierte en iniciativas de impacto social.
- Equidad:
- Considere los planes de propiedad de acciones para empleados (ESOP) u otros modelos de propiedad compartida para distribuir las ganancias financieras más ampliamente dentro de la organización.
- Desarrollar una estrategia de inversión comunitaria que se alinee con la estrategia empresarial general pero que se centre específicamente en las contribuciones a la sociedad.
En nuestra defensa
El título, “RoundMap’s Value Orchestration Blueprint: Conduciendo una Sinfonía de Fortalezas para el Diseño de Negocios Sostenibles” armoniza con la intrincada interacción de aspectos estratégicos, operativos y éticos con los que lidian los negocios modernos.
Empezando por “RoundMap”, establecemos el marco general meticulosamente diseñado para guiar a las empresas a través de un paisaje de complejidades. El término “Value Orchestration Blueprint” captura lo que el RoundMap pretende ser: una estrategia integral para crear, entregar y capturar valor armonizando diversos elementos empresariales.
El subtítulo, “Dirigir una sinfonía de fortalezas para un diseño empresarial sostenible”, es una prolongación poética pero precisa del título principal. Reitera la capacidad de RoundMap para orquestar un complejo conjunto de actividades empresariales y relaciones con las partes interesadas en una actuación cohesionada y armoniosa. El aspecto “Sinfonía de fortalezas” enlaza a la perfección con el objetivo del anteproyecto de capitalizar los elementos diversos pero interconectados de una empresa, haciendo confluir armoniosamente las dimensiones racional y emocional.
La palabra “sostenible” reconoce la necesidad de una viabilidad a largo plazo, no sólo de un beneficio inmediato, lo que subraya la previsión estratégica implícita en el anteproyecto. “Diseño empresarial” transmite que no se trata sólo de funciones aisladas o de ganancias a corto plazo, sino de construir una arquitectura empresarial global y duradera.
El título y el subtítulo juntos ofrecen una instantánea convincente de lo que el Plan de Orquestación del Valor de RoundMap pretende conseguir: un enfoque bien coordinado, equitativo y sostenible del éxito empresarial.
