Al reconocer los imperativos del cambio en el panorama empresarial contemporáneo, la aparición de RoundMap® se erige como un faro de innovación. Sirviendo como marco integral, RoundMap® guía a las empresas a través de un viaje transformador, desafiando y remodelando los paradigmas tradicionales. Al profundizar en las siguientes ideas, cada una de las cuales representa una transición fundamental, obtenemos una visión panorámica de los cambios necesarios para construir las organizaciones vibrantes que definirán el panorama del mañana. Estas ideas, cultivadas durante la creación de RoundMap, iluminan el camino hacia la adaptabilidad, la resistencia y el éxito sostenido en un mundo empresarial en rápida evolución.
Ideas clave para construir organizaciones vibrantes:
| Status Quo | Un paso adelante | Salto | ||
|---|---|---|---|---|
| 1 | Modelo de negocio | Como-un-producto | Como servicio | Como una plataforma |
| 2 | Estrategia empresarial | Centrado en el producto | Centrado en el cliente | Centrado en la comunidad |
| 3 | Conexión | Transaccional | Relacional | Asociación |
| 4 | Cultura | Diálogo abierto | Seguridad psicológica | Confianza colaborativa |
| 5 | Valor para el cliente | Relevante | Significativo | Sostenible |
| 6 | Toma de decisiones | Centralizado | Consenso | Consentimiento |
| 7 | Evolución | Continuación | Adaptación | Innovación |
| 8 | Ejecución | Entropía | Excelencia | Elevación |
| 9 | Cumplimiento | Atención al cliente | Éxito de los clientes | Capacitación del cliente |
| 10 | Gobernanza | Valor para el accionista | Valor para las partes interesadas | Corresponsabilidad |
| 11 | Contratación | Funciones | Roles | Competencias |
| 12 | Liderazgo | Dirigido | Descentralizado | Distribuido |
| 13 | Misión | Beneficios | Propósito | Impacto previsto |
| 14 | Desarrollo organizativo | Puntos débiles | Puntos fuertes | Crecimiento |
| 15 | Progresión | Lineal | No lineal | Cíclico |
| 6 | Resiliencia | Fitness | Agilidad | Vitalidad |
| 17 | Estructura | Silos | Integración | Todo el sistema |
| 18 | Estructura | Jerarquía | Matriz | Holons |
| 19 | Desarrollo del talento | Motivado | Con poder | Sinergia |
| 20 | Dirigiéndose a | Necesita | Empleo | Resultados |
| 21 | Tecnología | Asistido | Aumentado | Autónoma |
| 22 | Orquestación del valor | Cadenas | Redes | Círculos |
| 23 | Propuesta de valor | Características | Experiencias | Resonancia emocional |
| 24 | Mano de obra | Especialistas | En forma de T | Polígrafos |
Modelo de negocio
1. Como-un-producto → Como-un-servicio → Como-una-plataforma.
El cambio de “como-producto” a “como-servicio” marca una transformación significativa en el panorama empresarial, y mientras navegamos por la Matriz del Modelo Empresarial, hay una evolución intrigante más allá: la entrada en el reino de “como-plataforma”. Inicialmente, las empresas ofrecen productos, creando una propuesta de valor tangible y discreta. Al pasar al ámbito de los servicios, la atención pasa a centrarse en proporcionar valor y experiencias continuas. Sin embargo, el viaje no concluye aquí. La transición a “como una plataforma” lleva el modelo de negocio a un nivel superior en la matriz. Ahora no se trata sólo de prestar un servicio, sino de cultivar un ecosistema. Las empresas evolucionan hacia plataformas dinámicas que permiten a los usuarios adaptar y ampliar sus experiencias. La plataforma se convierte en una base para la innovación, permitiendo a los usuarios integrar diversas funcionalidades o incluso desarrollar sus propias soluciones dentro del marco proporcionado. Esta progresión estratégica del producto al servicio y finalmente a la plataforma no sólo se alinea con la Matriz del Modelo de Negocio, sino que también significa un cambio de paradigma hacia modelos de negocio más interactivos, personalizables y atractivos.
Estrategia empresarial
2. Centrado en el producto → Centrado en el cliente → Centrado en la comunidad
La transición de un enfoque centrado en el producto a otro centrado en el cliente y de ahí a otro centrado en la comunidad representa una evolución estratégica en la forma en que las empresas cultivan las relaciones y aportan valor. Cambiando el punto de vista centrado en el producto, que hace hincapié en las ofertas individuales, el modelo centrado en el cliente reconoce y atiende las necesidades específicas del cliente. Sin embargo, la progresión hacia un enfoque centrado en la comunidad amplía aún más el alcance. En un enfoque centrado en la comunidad, las empresas reconocen que su público forma comunidades interconectadas con intereses, valores y aspiraciones compartidos. El enfoque pasa de las interacciones transaccionales a la construcción de un sentimiento de pertenencia y colaboración dentro de estas comunidades. Esta etapa avanzada implica comprometerse activamente con la comunidad en general y contribuir a ella, fomentando una relación bidireccional en la que las empresas no sólo atienden las necesidades individuales de los clientes, sino que también desempeñan un papel en las experiencias y aspiraciones colectivas de la comunidad. Al adoptar una mentalidad centrada en la comunidad, las empresas se posicionan como partes integrantes de un ecosistema más amplio, fomentando la lealtad, la defensa y un sentido más profundo de conexión entre su audiencia.
Conexión
3. Transaccional → Relacional → Comunitario
El paso de lo transaccional a lo relacional y a lo comunitario representa una evolución estratégica en la forma en que las empresas cultivan las conexiones con sus clientes. Inicialmente, el enfoque transaccional se centra en las transacciones individuales, haciendo hincapié en los intercambios a corto plazo y las interacciones puntuales. Al reconocer las limitaciones de este modelo, se produce la transición a un paradigma relacional, en el que las empresas buscan establecer conexiones a más largo plazo y comprender las preferencias y necesidades únicas de los clientes individuales. Más allá de las relaciones individuales, el siguiente paso es el compromiso comunitario. Las empresas reconocen el valor de formar asociaciones con los clientes, implicarlos en los procesos de cocreación e involucrarlos como contribuyentes activos al círculo de valor. Este enfoque comunitario va más allá de la dinámica tradicional cliente-proveedor, transformando a los clientes en socios valiosos. La formación de comunidades surge como una progresión natural, en la que los clientes no sólo participan en la resolución de problemas en colaboración, sino que también aportan valiosos comentarios y puntos de vista, dando forma a la dirección del desarrollo y la innovación de los productos. Este cambio de lo transaccional a lo relacional y a lo comunitario subraya la importancia de construir conexiones significativas y bidireccionales que vayan más allá de las transacciones para crear un ecosistema mutuamente beneficioso y dinámico.
Cultura
4. Diálogo abierto → Seguridad psicológica → Confianza colaborativa.
La evolución de la dinámica en el lugar de trabajo se desarrolla como un viaje que va del Diálogo a la Seguridad Psicológica y, en última instancia, a la Confianza Colaborativa. Comenzando con una base de comunicación abierta, las organizaciones sientan las bases para fomentar una cultura en la que las ideas y las opiniones se expresen libremente. A medida que esta comunicación evoluciona, la atención se desplaza hacia el establecimiento de la seguridad psicológica, creando un entorno en el que los empleados se sientan seguros para asumir riesgos interpersonales, compartir pensamientos innovadores y contribuir sin temor a represalias. La progresión culmina en la confianza colaborativa, lo que significa una cultura del lugar de trabajo en la que la confianza mutua está profundamente arraigada, fomentando la colaboración sin fisuras y la innovación colectiva. Esta secuencia estratégica no sólo anima a los empleados a expresarse, sino que también alimenta un entorno de colaboración y confianza propicio para la creatividad y el éxito sostenidos.
Valor para el cliente
5. Relevante → Significativo → Sostenible
En el panorama en evolución de la creación de valor, la progresión de la relevancia a la importancia y, en última instancia, a la sostenibilidad marca una transformación estratégica. Inicialmente, las empresas se esfuerzan por ser relevantes atendiendo a las necesidades inmediatas y proporcionando soluciones que satisfagan las demandas actuales. A medida que las organizaciones avanzan, el enfoque se desplaza hacia la significación, reconociendo la importancia de crear un impacto duradero y significativo que se extienda más allá de la relación transaccional inmediata. Esto implica anticiparse a las necesidades futuras y satisfacerlas, crear conexiones duraderas y contribuir positivamente al contexto más amplio. El pináculo de esta evolución es la sostenibilidad, donde las empresas adoptan prácticas que garantizan la viabilidad a largo plazo y contribuciones positivas a la sociedad y al medio ambiente. La sostenibilidad va más allá de las ganancias a corto plazo, haciendo hincapié en las prácticas responsables, las consideraciones éticas y el compromiso de dejar un legado positivo. Este cambio estratégico alinea a las empresas con el imperativo no sólo de ser relevantes y significativas, sino también de garantizar una influencia positiva sostenida y la responsabilidad por el bienestar de las generaciones futuras.
Toma de decisiones
6. Centralizado → Consenso → Consentimiento
La evolución de los procesos de toma de decisiones refleja una transición de un enfoque descendente a la creación de consenso y, ahora, el avance hacia una toma de decisiones basada en el consentimiento. Inicialmente, las decisiones se tomaban tradicionalmente en los escalones superiores de la jerarquía, con una clara cadena de mando y autoridad. A medida que las organizaciones adoptaban un enfoque más colaborativo, surgía la búsqueda del consenso, que hacía hincapié en la importancia de la aportación colectiva y el acuerdo entre las partes interesadas. Sin embargo, el viaje no termina aquí. La trayectoria actual apunta hacia un modelo basado en el consentimiento, en el que las decisiones se toman con el consentimiento activo de los implicados. Este enfoque va más allá del mero acuerdo; busca el respaldo explícito y la aceptación de todas las partes relevantes, fomentando una cultura de toma de decisiones más inclusiva, transparente y participativa. El cambio de la toma de decisiones de arriba abajo al consenso y ahora hacia la toma de decisiones basada en el consentimiento significa un compromiso con la responsabilidad compartida, la capacitación y la alineación con los valores y las perspectivas de todas las partes implicadas en el proceso de toma de decisiones.
Evolución
7. Continuación → Adaptación → Innovación
La evolución de la continuación a la adaptación y la innovación encierra un enfoque estratégico del desarrollo organizativo. Inicialmente, en la fase de continuación, las organizaciones mantienen las prácticas existentes, asegurando la estabilidad de sus operaciones. El cambio posterior hacia la adaptación representa una respuesta proactiva a los retos, haciendo hincapié en la flexibilidad y la capacidad de adaptarse sin sufrir transformaciones radicales. Esta fase intermedia sirve de puente, preparando el terreno para un cambio más profundo hacia una cultura de la innovación. En la fase de innovación, la organización busca y adopta activamente el cambio, considerándolo no sólo como una respuesta a los retos, sino como un motor constante de mejora y avance. Esta progresión significa una evolución deliberada y gradual, que navega desde la comodidad de lo habitual a través de la adaptabilidad del cambio, hacia una cultura en la que la innovación se convierte en una parte integral del ADN organizativo, impulsando la mejora continua.
Ejecución
8. Entropía → Excelencia → Elevación
El paso de la entropía ejecutiva a la excelencia y, en última instancia, a la elevación significa una evolución estratégica en el rendimiento organizativo. En la fase inicial de la entropía de ejecución, las organizaciones se enfrentan a la ineficacia, la falta de claridad y la desorganización de sus procesos de ejecución. A medida que se avanza hacia la excelencia, se realiza un esfuerzo centrado en optimizar las operaciones, agilizar los procesos y alcanzar un alto nivel de competencia. Esta etapa hace hincapié en la mejora continua, la precisión y la búsqueda de la perfección operativa. El objetivo final es la elevación, donde las organizaciones no sólo sobresalen en la ejecución sino que también trascienden la eficiencia operativa para adoptar la innovación, la creatividad y un enfoque visionario. La elevación implica ir más allá de los límites tradicionales, fomentar una cultura de aprendizaje continuo y buscar activamente oportunidades de crecimiento transformador. Esta progresión de la entropía ejecutiva a la excelencia y la elevación refleja el compromiso no sólo de cumplir las normas actuales, sino de elevar y redefinir continuamente el rendimiento de la organización.
Cumplimiento
9. Servicio al cliente → Éxito del cliente → Empoderamiento del cliente.
En la trayectoria que va del servicio al cliente al éxito del cliente, una etapa fundamental suele ser la optimización de la experiencia del cliente. Este paso está marcado por un esfuerzo dedicado a perfeccionar y mejorar cada punto de contacto, garantizando un viaje positivo y sin interrupciones para los clientes. Partiendo del éxito de los clientes, el camino evolutivo se extiende hacia la capacitación de los clientes. Aquí, el enfoque trasciende el mero éxito, haciendo hincapié en una conexión más profunda que permita a los clientes obtener el máximo valor de los productos o servicios de forma independiente. La capacitación de los clientes implica proporcionarles recursos, herramientas y conocimientos que les permitan tomar el control de su experiencia, fomentando una sensación de autonomía y dominio. Esta fase avanzada significa un compromiso no sólo con la satisfacción de las necesidades del cliente, sino con capacitarle para navegar y maximizar el valor de los productos o servicios, contribuyendo a una relación cliente-empresa más sostenible y mutuamente beneficiosa.
Gobernanza
10. Valor para los accionistas → Valor para las partes interesadas → Administración
El viaje transformador de la gobernanza se desarrolla como una progresión desde un enfoque centrado en el valor para el accionista hasta la adopción del valor para las partes interesadas y, en última instancia, culmina en un paradigma de administración. En el contexto tradicional del valor para el accionista, las empresas priorizan principalmente los beneficios a corto plazo y atienden a los intereses de los accionistas. Reconociendo las limitaciones de este enfoque, la evolución avanza hacia el valor de las partes interesadas, reconociendo la importancia de equilibrar las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los clientes, los socios y la comunidad en general. Sin embargo, el viaje no concluye aquí. El destino visionario es la administración, en la que las empresas no sólo tienen en cuenta el impacto en las partes interesadas, sino que también asumen un papel proactivo en la configuración de una influencia positiva y sostenible en la sociedad y el medio ambiente. La gestión va más allá de los intereses inmediatos y los motivos de lucro, centrándose en la creación de valor duradero y contribuyendo al bienestar de las generaciones presentes y futuras. Este cambio estratégico del valor para el accionista al valor para las partes interesadas y, en última instancia, a la administración, refleja un compromiso con las prácticas empresariales responsables y de impacto, alineando el propósito con los objetivos sociales y medioambientales a largo plazo.
Contratación
11. Funciones → Papeles → Competencias
La evolución de las prácticas de contratación ha recorrido una trayectoria que va de las funciones rígidas a los roles dinámicos y, posteriormente, a un paradigma basado en las competencias. Al principio, las organizaciones se ceñían a funciones específicas y roles predefinidos a la hora de crear sus equipos. Sin embargo, al reconocer la naturaleza multidimensional de las capacidades individuales, la atención se ha desplazado hacia las competencias, un enfoque holístico que engloba diversas destrezas, habilidades y atributos. Este cambio reconoce que los individuos aportan una mezcla única de talentos que trascienden los límites convencionales de los roles. Y lo que es más importante, significa un alejamiento del énfasis puesto únicamente en las cualificaciones para favorecer la experiencia, un guiño a los ricos y prácticos conocimientos que los individuos aportan a la mesa. Además, una tendencia concurrente implica la creación de bases de datos basadas en las competencias, que permiten a las organizaciones cosechar talentos de forma sistemática. Estas bases de datos sirven como reservas de competencias diversas, lo que permite a las empresas adaptar con flexibilidad a los individuos a las necesidades cambiantes de la organización. Este cambio estratégico no sólo pone de relieve la naturaleza dinámica de los lugares de trabajo contemporáneos, sino que también refleja el compromiso de cultivar una mano de obra que destaque sobre la base de un amplio espectro de competencias y sabiduría experiencial, en lugar de funciones y cualificaciones rígidamente predefinidas.
Liderazgo
12. Descendente → Descentralizado → Distribuido
La evolución en el liderazgo pasa de un modelo dirigido centralmente (mando y control), en el que la autoridad para tomar decisiones se concentra en la cúpula, a una organización descentralizada, que dispersa la toma de decisiones a varios niveles, reconociendo el valor de las percepciones localizadas y fomentando la flexibilidad. Este cambio permite a los equipos tomar decisiones más autónomas dentro de un marco definido. Llevando la descentralización más allá, una organización distribuida dispersa la toma de decisiones y adopta una gobernanza distribuida. La autoridad para la toma de decisiones está muy dispersa en un modelo distribuido, que a menudo aprovecha la tecnología para conectar y coordinar equipos en distintas ubicaciones. Este enfoque se basa en la confianza, la colaboración y una visión compartida, haciendo hincapié en la autonomía y la adaptabilidad. Esta progresión refleja una respuesta a las complejidades del panorama empresarial moderno, destacando la necesidad de enfoques de liderazgo inclusivos, colaborativos y ágiles para navegar eficazmente en entornos dinámicos y rápidamente cambiantes.
Misión
13. Impulsado por los beneficios → Impulsado por el propósito → Impacto planificado
La evolución en la misión y la orientación estratégica de las empresas se desarrolla como una progresión desde un enfoque orientado a los beneficios hasta adoptar un enfoque orientado a los objetivos y, en última instancia, alcanzar una etapa de impacto planificado. En el paradigma basado en los beneficios, las organizaciones dan prioridad a las ganancias financieras como principal medida del éxito. Reconociendo la necesidad de una existencia más holística y significativa, la transición avanza hacia un enfoque impulsado por el propósito. Aquí, las empresas articulan un propósito compartido que va más allá del beneficio, haciendo hincapié en las contribuciones positivas que aspiran a hacer a la sociedad, al medio ambiente o a otras causas significativas. Sin embargo, reconociendo que un propósito por sí solo puede seguir siendo una aspiración sin resultados tangibles, la trayectoria avanza hacia un impacto planificado. Esta fase estratégica implica la planificación sistemática, la medición y la elaboración de informes sobre el impacto creado por la organización. Al establecer objetivos específicos, mensurables y sostenibles alineados con su propósito, las empresas pasan de la retórica a las acciones concretas, garantizando que su misión se traduzca en resultados significativos. El paso de la orientación al beneficio a la orientación al propósito y, finalmente, al impacto planificado refleja el compromiso de articular valores y trabajar activamente para crear una influencia duradera y positiva en el mundo.
Desarrollo organizativo
14. Debilidades → Fortalezas → Crecimiento
La evolución organizativa desde la mitigación o eliminación de las debilidades a la identificación y alineación de los puntos fuertes y, en última instancia, la adopción del crecimiento, representa un cambio estratégico de mentalidad. En la fase inicial, las organizaciones abordan con diligencia los puntos débiles o los problemas, con el objetivo de minimizar las vulnerabilidades y los retos. A medida que se desarrolla la progresión, se produce un giro hacia el reconocimiento y la alineación con los puntos fuertes, reconociendo que cultivar la excelencia en las áreas competentes forma una base sólida. Simultáneamente, la organización pasa de la mera resolución de problemas a la identificación de oportunidades, donde los puntos fuertes se alinean estratégicamente para explorar y capitalizar las posibilidades emergentes. La última etapa es un compromiso con el crecimiento proactivo, en el que la organización no sólo aborda los puntos débiles y aprovecha las oportunidades, sino que desarrolla y maximiza activamente su potencial. Este enfoque holístico implica aprovechar los puntos fuertes para sortear los retos, capitalizar las oportunidades y configurar de forma proactiva un futuro de crecimiento sostenido e innovación.
Progresión
15. Lineal → No lineal → Cíclico
En el corazón de RoundMap® se encuentra una evolución transformadora desde un enfoque operativo lineal, centrado únicamente en la mejora de los resultados, a un funcionamiento integrado y cíclico que prioriza el aumento del impacto. Este cambio fundamental, encapsulado en el nombre de RoundMap®, destaca la incorporación de un paso intermedio -la integración- en el que los procesos y estrategias empresariales se armonizan para lograr una operación más cohesionada e interconectada. La investigación demuestra sistemáticamente el poder de cerrar el bucle, incorporar la retroalimentación y adoptar el aprendizaje continuo de cada ciclo. Al adoptar esta mentalidad integrada y cíclica, las empresas pueden aprovechar los conocimientos adquiridos para crear más valor, fomentar una mayor fidelidad e impulsar niveles más altos de compromiso de clientes y empleados. RoundMap® hace hincapié en la importancia de los circuitos de retroalimentación, que permiten a las empresas adaptar y perfeccionar sus estrategias y operaciones, lo que en última instancia conduce a una mayor rentabilidad y a un crecimiento sostenible. Al adoptar este aspecto crítico de RoundMap®, las empresas pueden impulsarse hacia un futuro más impactante y próspero.
Resiliencia
16. Aptitud física → Agilidad → Vitalidad
Al navegar por un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), la secuencia de aptitud, agilidad y vitalidad representa una progresión estratégica para que las empresas mejoren su capacidad de recuperación. Inicialmente, lograr la idoneidad organizativa implica optimizar las capacidades básicas y la eficacia operativa, asegurando una base sólida. A medida que el entorno se vuelve más volátil e incierto, la atención se centra en la agilidad, haciendo hincapié en la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes, aprovechar las oportunidades emergentes y superar los retos inesperados. La agilidad permite a las organizaciones responder con flexibilidad y rapidez ante lo imprevisible. Sin embargo, reconociendo que la adaptabilidad por sí sola puede no ser suficiente, la búsqueda de la vitalidad surge como la siguiente etapa. La vitalidad abarca un enfoque proactivo y con visión de futuro, que implica la innovación continua, el aprendizaje y el cultivo de una cultura que se nutre del cambio. Va más allá de la mera adaptabilidad, haciendo hincapié en la creación proactiva de nuevas oportunidades y en la capacidad de moldear el entorno en lugar de limitarse a responder a él.
Estructura (horizontal)
17. Silos → Integración → Todo el sistema
La transición de las operaciones en silos a la integración y, en última instancia, a la incorporación y consideración de todo el sistema supone un cambio profundo en la dinámica organizativa. Mientras que la integración hace hincapié en derribar los silos y fomentar la colaboración entre los diversos componentes, el avance hacia el sistema completo va más allá de la mera integración. Implica reconocer la interconexión de todos los elementos organizativos y considerar su impacto colectivo en el sistema más amplio. Esta fase avanzada no sólo potencia la diversidad de pensamiento, sino que impulsa la creatividad, la innovación, la resistencia y la vitalidad hasta niveles sin precedentes. Al incorporar una perspectiva holística, las organizaciones no sólo derriban las barreras internas sino que también tienen en cuenta los factores externos, las partes interesadas y el entorno más amplio. Este enfoque integral cultiva una cultura en la que las ideas fluyen libremente, se valoran las diversas perspectivas y prospera la innovación. En consecuencia, las organizaciones se convierten en algo más que adaptables y resistentes; alcanzan una vitalidad derivada de la profunda interconexión y colaboración inherentes a la consideración de todo el sistema.
Estructura (vertical)
18. Jerarquía → Matriz → Holón
La transición de las jerarquías a las matrices y, en última instancia, a los holones representa un viaje transformador en la estructura organizativa. Inicialmente estructuradas de forma jerárquica, las organizaciones siguen una clara cadena de mando con funciones y responsabilidades bien definidas. Reconociendo las limitaciones de las jerarquías, la transición a las matrices introduce un modelo más dinámico en el que los equipos colaboran más allá de las fronteras tradicionales, mejorando la comunicación y la flexibilidad. Este paso intermedio reconoce la necesidad de aumentar la colaboración y la interacción interfuncional. La etapa final es la adopción de holones, donde las entidades operan tanto de forma autónoma como colaborativa, reflejando una estructura más descentralizada y autoorganizada. Los holones permiten un equilibrio entre autonomía e integración, fomentando la adaptabilidad y la capacidad de respuesta en un entorno complejo y dinámico. En particular, el concepto de holones ha inspirado enfoques innovadores como la Constelación de Equipos en Consentricidad, que hace hincapié en los equipos interconectados y autoorganizados dentro del marco organizativo más amplio. Este cambio de las jerarquías a las matrices y a los holones refleja una progresión hacia estructuras organizativas más ágiles, interconectadas y resistentes.
Desarrollo del talento
19. Motivado → Potenciado → Sinergizado
La evolución del desarrollo del talento, pasando de Motivado a Potenciado y finalmente a Sinergizado, marca un viaje estratégico para liberar todo el potencial de los individuos dentro de una organización. Motivar a los individuos implica aprovechar sus impulsos y aspiraciones y alinearlos con los objetivos de la organización. A medida que se desarrolla la evolución, el enfoque se desplaza hacia la capacitación, concediendo a los individuos la autonomía, los recursos y el apoyo necesarios para asumir sus funciones y contribuir de forma significativa. El pináculo de esta progresión es el talento sinergizado, en el que la colaboración colectiva y la armonización de los puntos fuertes individuales conducen a una sinergia dinámica que trasciende las capacidades individuales. En esta etapa, la organización se convierte en algo mayor que la suma de sus partes, fomentando un entorno en el que los diversos talentos se complementan, la creatividad florece y los logros colectivos superan los logros individuales.
Dirigiéndose a
20. Necesidades de los clientes → Trabajos de los clientes → Resultados de los clientes
La progresión en la creación de valor, desde la atención a las necesidades de los clientes hasta la comprensión del contexto más amplio de los “trabajos por hacer” de los clientes y, en última instancia, la obtención de resultados específicos, representa una evolución estratégica. Inicialmente, las empresas se centran en identificar y comprender las necesidades específicas que tienen los clientes en un contexto determinado. Avanzando en la progresión, la siguiente etapa implica comprender el trabajo del cliente, entender los objetivos más amplios o las tareas que intenta realizar. Esta perspectiva ampliada permite una comprensión más holística de los requisitos del cliente. El objetivo final es proporcionar no sólo productos o servicios que satisfagan necesidades o puestos de trabajo, sino ofrecer resultados específicos y de impacto. Este cambio hacia los resultados requiere una comprensión matizada de los resultados o beneficios deseados que buscan los clientes cuando utilizan un producto o servicio para realizar un trabajo concreto. Al alinear la creación de valor con estos resultados finales, las empresas pueden profundizar en su comprensión y cumplir más eficazmente las expectativas de los clientes, contribuyendo a su satisfacción y fidelidad a largo plazo.
Tecnología
21. Asistida → Aumentada → Autónoma
La evolución de la tecnología ha recorrido un camino notable, pasando de la mera asistencia a las actividades humanas a su aumento con capacidades avanzadas. En la próxima frontera, prevemos una etapa caracterizada por la inteligencia autónoma. Aquí, la tecnología no sólo proporciona asistencia y aumento, sino que opera con un mayor nivel de autonomía, aprovechando la sofisticada inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Esta fase implica sistemas inteligentes que toman decisiones independientes, guiados por reglas predefinidas y algoritmos de aprendizaje que se adaptan a contextos dinámicos. La transición a la tecnología autónoma representa un futuro en el que la colaboración entre el hombre y la máquina se mejora sin fisuras, ofreciendo no sólo asistencia y aumento, sino un papel más proactivo y autodirigido de la tecnología en diversos ámbitos. Esta trayectoria refleja un cambio de paradigma hacia una nueva era de evolución tecnológica, que promete una mayor integración y colaboración entre la inteligencia humana y la de las máquinas.
Orquestación de valores
22. Cadenas de valor → Redes de valor → Círculos de valor.
El cambio evolutivo en la orquestación del valor progresa de las cadenas de valor a las corrientes de valor, ampliándose más adelante a las redes de valor y culminando finalmente en los círculos de valor. Inicialmente, el concepto de cadena de valor se centra en los pasos secuenciales del proceso de producción o prestación de servicios, creando una trayectoria lineal. A continuación, la evolución avanza hacia las corrientes de valor, reconociendo el flujo de valor a través de varios procesos y haciendo hincapié en la eficacia y la coordinación. A partir de ahí, la evolución se extiende a las redes de valor, reconociendo la importancia de las relaciones externas, las asociaciones y la colaboración en el proceso de creación de valor. Por último, los círculos de valor significan un enfoque continuo, adaptable y holístico de la creación de valor, que hace hincapié en la retroalimentación y la colaboración continuas, con una integración perfecta de las partes interesadas internas y externas. Este cambio progresivo refleja un alejamiento de los modelos lineales y aislados hacia orquestaciones de valor más interconectadas y dinámicas.
Propuesta de valor
23. Características → Experiencias → Resonancia emocional.
La evolución en el énfasis de la propuesta de valor sigue una trayectoria deliberada, empezando por la comunicación de las características del producto. Inicialmente, la narración se centra en destacar funcionalidades específicas, proporcionando una exposición detallada de las capacidades de la oferta. A medida que se desarrolla la historia, el enfoque se desplaza sin problemas hacia la articulación de cómo el producto crea experiencias significativas, reconociendo el valor intrínseco y los beneficios que proporciona. Esta transición fundamental prepara el escenario para el destino final: elaborar una narrativa convincente que vaya más allá de las características y las experiencias para establecer una resonancia emocional. Aquí, la narración se convierte en el medio central para enmarcar la propuesta en un contexto más amplio, reconociendo la profunda influencia de la resonancia emocional y la cohesión narrativa general en la formación de la percepción del público. Esta progresión estratégica, de las Características a las Experiencias y, en última instancia, a la Resonancia Emocional a través del StoryCasting, marca un enfoque matizado y holístico que trasciende los detalles técnicos para crear una historia resonante y cautivadora en torno al producto o la propuesta.
Mano de obra
24. Especialista → En forma de T → Polímata
La evolución de un especialista a un profesional en forma de T y, en última instancia, a un polímata representa un viaje transformador en la configuración de la propia pericia y perspectiva. Comenzando como especialista, las personas se centran intensamente en adquirir conocimientos y habilidades en profundidad dentro de un dominio específico. La progresión conduce entonces a un profesional en forma de T, donde la barra vertical de la “T” simboliza su profunda experiencia, mientras que la barra horizontal representa una comprensión más amplia a través de disciplinas relacionadas. A medida que el viaje continúa, el destino final es la polimatía, caracterizada por una riqueza de conocimientos que abarca diversos ámbitos. Un polímata posee no sólo una profunda experiencia sino también una amplitud de perspectiva, lo que le permite extraer ideas y conexiones de diversos campos. Esta evolución subraya la importancia no sólo de la competencia especializada, sino también de un enfoque holístico e interdisciplinario, lo que refleja un cambio dinámico en la forma de cultivar y aplicar los conocimientos especializados en el mundo interconectado de hoy.
Navegar por las transiciones estratégicas: Perspectivas de RoundMap
Al reconocer la naturaleza dinámica y compleja del panorama empresarial contemporáneo, los cambios y transiciones aquí esbozados han surgido como consideraciones clave durante la creación de RoundMap®. Sin embargo, es importante destacar que estas transiciones no son exclusivas de RoundMap®, sino que reflejan tendencias más amplias y estrategias en evolución en diversas organizaciones. Los cambios identificados abarcan diversas dimensiones, desde los modelos empresariales, las estrategias y las estructuras organizativas hasta los estilos de liderazgo, el desarrollo del talento y las interacciones con los clientes. A medida que las entidades se aventuran a través de estas progresiones estratégicas, RoundMap® ofrece un marco orientativo para navegar por estos viajes transformadores. Ya se trate de la evolución de las estrategias centradas en los productos a las centradas en las personas, de la transición de las estructuras jerárquicas a las organizaciones consensuadas o del cambio hacia la toma de decisiones basada en el consentimiento, estas tendencias reflejan la continua evolución del mundo empresarial. RoundMap® no sólo sirve como reflejo de estos cambios, sino también como herramienta proactiva para ayudar a las organizaciones a navegar estratégicamente, adaptarse e innovar en el panorama siempre cambiante de la empresa contemporánea.