Et si répondre aux besoins d’aujourd’hui permettait également de façonner un avenir meilleur ?
À première vue, les concepts de création de valeur et de création d’impact peuvent sembler interchangeables. Après tout, la création de valeur ne crée-t-elle pas intrinsèquement un impact ? La vérité est cependant beaucoup plus nuancée. Ces deux forces, bien que profondément liées, opèrent sur des plans distincts.
La création de valeur consiste à tenir les promesses immédiates, à répondre aux besoins des clients, à résoudre les problèmes et à obtenir des résultats pour l’entreprise. C’est le fondement de toute organisation performante, qui fournit des résultats tangibles et des récompenses mesurables.
La création d’impact, quant à elle, s’inscrit dans une perspective à long terme. Elle prend en compte les effets d’entraînement de ces promesses : comment les actions influencent la société, remodèlent les écosystèmes et contribuent au bien-être des générations futures. Elle demande aux entreprises non seulement de réussir, mais aussi de le faire de manière responsable, en amplifiant les résultats positifs tout en atténuant les dommages.
Pourquoi faire cette distinction ? En effet, les organisations qui confondent valeur et impact risquent de ne pas être à la hauteur des deux. Elles peuvent répondre aux demandes actuelles tout en négligeant les conséquences plus larges de leurs choix ou, pire encore, manquer des occasions d’aligner les gains à court terme sur les progrès à long terme.
En définissant clairement la valeur et l’impact, les entreprises peuvent adopter une double approche : créer des expériences exceptionnelles aujourd’hui tout en façonnant des héritages significatifs pour demain.
Dans la comparaison ci-dessous, nous explorons comment ces deux dimensions diffèrent à travers le leadership, les systèmes de gestion, les processus et les résultats – et pourquoi les aligner est la clé d’un avenir prospère.
| Dimension | Cycle de la valeur | Cycle d’impact |
|---|---|---|
| Objectif principal | Fournir des produits, des services ou des expériences tangibles qui répondent aux besoins spécifiques des clients. | Créer des avantages systémiques pour toutes les parties prenantes, en relevant les défis sociétaux et environnementaux. |
| Focus | Efficacité, rentabilité et satisfaction du client. | Durabilité, bien-être à long terme et responsabilité éthique. |
| Question directrice | “Quels sont les besoins des clients et comment pouvons-nous les satisfaire de manière rentable ? | “Quel changement voulons-nous créer et comment pouvons-nous nous assurer qu’il amplifie les résultats positifs ? |
| Rôle de leadership | Orientation managériale: Planification, coordination et optimisation des processus opérationnels. | Visionnaire: Fixer des objectifs, aligner les systèmes et inspirer la collaboration pour un plus grand bien. |
| Système de gestion | axé sur l’efficacité, centré sur l’affectation des ressources, le contrôle de la qualité et la gestion des coûts | Axé sur les résultats, il met l’accent sur la pensée systémique, l’alignement éthique et la résilience. |
| Processus | Flux de travail allégés, gestion de la chaîne d’approvisionnement et assurance qualité. | Engagement des parties prenantes, formation de partenariats et mesure des résultats. |
| Livraison/Réalisation | Veille à la bonne exécution, à la qualité et à la fiabilité des produits ou des services. | Se concentre sur les effets d’entraînement mesurables, en veillant à la réalisation des objectifs et des avantages communs. |
| Indicateurs clés | Marges bénéficiaires, fidélisation de la clientèle et parts de marché. | Indices de durabilité, équité sociétale et résilience des écosystèmes. |
| Boucles de rétroaction | Amélioration continue grâce au retour d’information des clients, aux examens et à l’analyse financière. | Apprentissage systémique à partir des commentaires des parties prenantes, des audits de durabilité et des rapports d’impact. |
| Récompenses et reconnaissance | Primes, promotions et récompenses pour avoir atteint l’efficacité, la rentabilité ou la satisfaction des clients. | Remerciements pour avoir contribué au bien-être de la société, à la gestion de l’environnement et à la réussite du système. |
| Les retours | Des avantages tangibles tels que la croissance financière, la fidélisation de la clientèle et l’image de marque. | Des résultats intangibles mais transformateurs comme l’amélioration de la société, la préservation de l’environnement et la résilience systémique. |
| Intégration dans les cycles | Partie d’une chaîne de valeur axée sur la création, la fourniture et la capture de la valeur. | Partie d’une chaîne d’impact amplifiant les résultats positifs et atténuant les effets négatifs. |
| La dualité | Fonctionne comme le moteur des opérations et de la satisfaction des clients. | Agit comme la boussole qui assure l’alignement sur des objectifs plus larges et à long terme. |
Résumé
Le cycle de la valeur met l’accent sur l’excellence opérationnelle, en répondant aux besoins de manière efficace et rentable. En revanche, le cycle de l’impact garantit que ces opérations génèrent des résultats plus larges et significatifs pour toutes les parties prenantes. Ensemble, ils permettent d’aligner la rigueur opérationnelle sur une transformation ciblée, créant ainsi un avenir de réussite partagée.
Note de bas de page :
Nous utilisons les termes ” cycle de valeur” et ” cycle d’impact” au lieu du terme plus courant de “chaîne de valeur” pour souligner leur nature interconnectée. Contrairement aux chaînes, qui impliquent une progression linéaire, les cycles représentent des boucles de rétroaction continues où les bénéfices de l’un se répercutent sur l’autre. Dans ce système interconnecté, le cycle de valeur stimule la création et la fourniture de valeur, tandis que le cycle d’impact amplifie les résultats positifs et atténue les effets négatifs, créant ainsi une dynamique de succès partagé qui se renforce d’elle-même.
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