In het traditionele verhaal van organisatiestructuren heersen hiërarchieën. Deze structuren, die vaak als logisch en gepast worden afgeschilderd, doen denken aan het spel “Chinese Whispers”, waarbij berichten via verschillende commandoniveaus naar beneden cascaderen. Als deze richtlijnen door de gelederen gaan, zijn ze vatbaar voor vervorming – verkeerd begrepen, verkeerd gehoord of verkeerd geïnterpreteerd. Dit leidt tot een aanzienlijke kloof tussen de bedoelingen van degenen aan de top en het begrip aan de onderkant, vooral naarmate de hiërarchie zich uitbreidt. Hoe hoger men in deze structuur klimt, hoe verder men verwijderd raakt van de realiteit van de bedrijfsactiviteiten en de marktdynamiek. In deze ruimte van miscommunicatie en vervorming worden de beperkingen van verticale hiërarchieën overduidelijk.
Er is echter een opkomend model dat deze traditionele hiërarchie in twijfel trekt: Consentriciteit. Dit model biedt een transformatieve benadering van de organisatiestructuur, vergelijkbaar met een orkest. In een orkest spelen verschillende secties hun unieke rol, onder leiding van een dirigent die het tempo bepaalt en ervoor zorgt dat alle spelers in harmonie zijn. Op dezelfde manier wordt een organisatie in Consentricity gevisualiseerd als een reeks onderling verbonden cirkels, die elk een team of een eenheid binnen de bredere entiteit vertegenwoordigen. In tegenstelling tot de verticale lagen van een piramide, werken deze cirkels horizontaal, wat directe en transparante communicatie vergemakkelijkt.
In dit model is de dirigent verwant aan het leiderschap binnen een consentrische organisatie. In plaats van elke beweging te dicteren, stemt deze leider de inspanningen op elkaar af, bevordert hij een omgeving waarin elke sectie kan schitteren, begrijpt hij de sterke punten en mogelijkheden van elke sectie en combineert hij deze tot een samenhangende prestatie. Dankzij dit aanpassingsvermogen kan de organisatie transformeren, net zoals een orkest dat wisselt tussen een jazzband, met zijn variatie en improvisatie, en een klassiek ensemble, dat bekend staat om zijn precisie en uniformiteit.
De Consent Cirkels in Consentricity wijken af van de lineaire commandostructuur die kenmerkend is voor traditionele hiërarchieën. De besluitvorming is gedecentraliseerd en democratisch. De informatie sijpelt niet naar beneden via een hiërarchie, maar stroomt vrij en open tussen alle leden van de cirkel. Deze aanpak zorgt ervoor dat de oorspronkelijke boodschap of bedoeling niet verloren gaat of vervormd wordt wanneer deze door het team gedeeld wordt, en gaat het “Chinees gefluister” tegen dat vaak voorkomt in hiërarchische organisaties.
Leiderschap gaat in dit model meer over faciliteren dan over bevelen. Leiders moedigen participatie, dialoog en consensus aan. Ze begrijpen dat informatie zonder hiërarchische barrières nauwkeuriger en sneller gedeeld kan worden, wat leidt tot beter geïnformeerde beslissingen die in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie.
De toestemmingscirkels, ver weg van de slaafse bevelsstructuur, bevorderen ook een gevoel van collectief eigendom en verantwoordelijkheid. Elk lid heeft een stem en een aandeel in de resultaten, wat leidt tot een grotere betrokkenheid en inzet. Deze empowerment op alle niveaus gaat de traditionele disconnect tegen die in hiërarchische structuren wordt ervaren, en zorgt ervoor dat de integriteit van de communicatie behouden blijft.
Concluderend kan gesteld worden dat de verschuiving naar Consentricity een significante verschuiving betekent ten opzichte van het piramidemodel, waarbij de beperkingen van traditionele hiërarchieën in een snel veranderende wereld worden erkend. Het suggereert een toekomst waarin organisaties wendbaar zijn, met elkaar verbonden zijn en afgestemd zijn op de realiteit van hun omgeving. Leiders worden enablers en facilitators die de collectieve wijsheid van hun teams orkestreren, net zoals een dirigent een orkest leidt en ervoor zorgt dat elke noot bijdraagt aan de harmonieuze symfonie van succes.
