Se ha vertido mucha tinta sobre la brecha existente entre los escalones superiores y la primera línea de las organizaciones. No obstante, los directores generales seguros de sí mismos aprovechan la oportunidad para predicar con el ejemplo, estableciendo un estándar digno de emular.
En 2022, se produjo un momento transformador durante una reunión crucial de ejecutivos de Starbucks en una pintoresca finca cafetera de Costa Rica. La conversación giró en torno a las orientaciones estratégicas y el rendimiento de las tiendas Starbucks en todo el mundo. Entonces, Howard Schultz planteó una pregunta conmovedora: «¿Hay alguien en esta sala que pueda acercarse conmigo a una máquina de café expreso y elaborar un café con leche?». La sala se quedó en silencio.
Schultz no se detuvo en el silencio; fue rápidamente al grano: «No creo que podamos abordar los retos sistémicos confiando únicamente en los elevados conocimientos que hay entre estas paredes».
Este incidente pone de relieve una tendencia prevalente entre los líderes corporativos, los consejos de administración y los departamentos de RRHH: la preferencia por lo abstracto y lo general frente a lo práctico y lo específico del contexto. Es una suposición de que la destreza administrativa, como el análisis de datos, el establecimiento de políticas y el cumplimiento, tiene prioridad sobre la posesión de una comprensión práctica de las complejidades del producto y los sentimientos de los clientes. Persiste la noción de que todo lo esencial es cuantificable, y todo lo cuantificable puede diseccionarse y perfeccionarse desde la comodidad de un despacho ejecutivo.
Esta perspectiva gerencialista ha llevado a muchos dirigentes a distanciarse de los entresijos cotidianos de sus organizaciones y, en ocasiones, a desentenderse de ellos. Es como gestionar desde un centro de control remoto.
Afortunadamente, el nuevo director general de Starbucks, Laxman Narasimhan, eligió un camino diferente. Antes de tomar el timón, dedicó seis meses a formarse en una tienda Starbucks. Narasimhan refuerza aún más este compromiso mediante reuniones mensuales con los empleados de primera línea, fomentando el diálogo abierto y la comprensión compartida. Su enfoque encarna el famoso ethos acuñado por el gurú de la gestión Tom Peters: «Management By Walking Around».
A menudo, la forma más eficaz de dirigir el barco es haber estado alguna vez en el bote de remos. Esperemos que la dedicación de Narasimhan inculque este principio en Starbucks y que otras empresas se inspiren en este ejemplo.
