Rompiendo barreras, construyendo soluciones: Unir la experiencia de primera línea para la excelencia integrada

Rompiendo barreras, construyendo soluciones: Unir la experiencia de primera línea para la excelencia integrada

En un panorama empresarial en rápida evolución, nuestros métodos convencionales de estructuración y funcionamiento organizativo muestran gradualmente sus limitaciones. El trabajo de expertos como la Dra. Heidi K. Gardner, Vikram Mansharamani, Martin Reeves y otros, ha iluminado un camino hacia estrategias alternativas que hacen hincapié en la colaboración, la adaptabilidad y la versatilidad de los conocimientos, principios también fundamentales del modelo de gobernanza sociocrática. Este documento pretende ofrecer un debate en profundidad sobre estas ideas y sus implicaciones en la gestión y estructuración de las organizaciones del futuro.

Comenzamos reconociendo las profundas ideas de la Dra. Heidi K Gardner sobre el papel de la “colaboración inteligente” para impulsar la innovación y mejorar el rendimiento, un elemento fundamental para la sociocracia. Revisamos la teoría de la burocracia de Max Weber, un marco monumental en su época, pero cuestionamos su aplicabilidad en nuestro mundo dinámico y conectado, ya que contrasta con la estructura de toma de decisiones receptiva y horizontal que adopta la sociocracia.

El viaje continúa con la perspicacia de Vyram Mansharamani para mantener un equilibrio entre la profundidad de la experiencia y la amplitud de perspectiva, advirtiendo contra los escollos de una excesiva confianza en la hiperespecialización. Su discurso se alinea de forma interesante con el concepto de doble representación de la sociocracia, que cultiva múltiples puntos de vista.

Al explorar el concepto de resiliencia en las organizaciones, profundizaremos en la investigación de Martin Reeves que subraya su importancia estratégica, una cualidad inherente al enfoque flexible y adaptativo de la gobernanza dinámica. La adaptabilidad sistémica inspirada en las experiencias de Stanley McChrystal mientras racionalizaba la burocracia del ejército estadounidense también es paralela a la capacidad de recuperación fomentada a través de los principios sociocráticos.

Se revisa el concepto de construcción de una “Constelación de Equipos”, propuesto por Bill Drayton, fundador de Ashoka. El modelo de Drayton, al igual que la sociocracia, valora la implicación a varios niveles para abordar problemas sociales complejos. Por último, vemos una posible solución organizativa en el Modelo de Liderazgo Conséntrico (MLC) de RoundMap®, que aboga por entornos empresariales adaptables, colaborativos y eficaces, similares a los creados por los principios sociocráticos.

Únase a nosotros mientras navegamos por estas perspectivas integrales y evaluamos su potencial para reimaginar nuestras estructuras organizativas. Reflexione sobre las lecciones de estos variados contextos y cómo encajan con los principios de la sociocracia mientras desafiamos las normas convencionales y nos esforzamos por desvelar la forma futura de nuestras organizaciones.

Liberar el poder de la colaboración inteligente

La Dra. Heidi K. Gardner ha llevado a cabo una amplia investigación sobre el papel de la colaboración y su profundo impacto en diversos aspectos del trabajo y la dinámica organizativa. Su trabajo significa que la colaboración inteligente puede impulsar el éxito en las empresas complejas e interdependientes de hoy en día.

Destaca que la colaboración, cuando se ejecuta de forma eficaz, potencia enormemente la innovación dentro de las organizaciones. Al reunir conocimientos y habilidades dispares, los empleados pueden basarse en las ideas de los demás, lo que conduce a soluciones más creativas.

Según Gardner, la colaboración también mejora el rendimiento. Los entornos de trabajo colaborativos permiten a los individuos aprender unos de otros, enriqueciendo así sus propias capacidades y conocimientos. También impulsan una mayor comprensión, cohesión y alineación entre los miembros del equipo, lo que conduce a una mejora del rendimiento colectivo.

En términos de adaptación, la perspectiva de Gardner sobre la colaboración es igualmente convincente. Las organizaciones que fomentan una sólida cultura de colaboración en un panorama empresarial en rápida evolución pueden adaptarse con mayor rapidez y eficacia a los nuevos retos y cambios. Pueden aprovechar colectivamente perspectivas variadas para identificar el mejor camino a seguir en tiempos de cambio.

En su aclamado libro “Colaboración inteligente: Un nuevo enfoque para derribar barreras y transformar el trabajo”, Gardner profundiza en los beneficios de la colaboración inteligente. Explica que no se trata sólo de trabajar juntos, sino también de integrar diferentes perspectivas para derribar barreras y transformar el entorno laboral.

La naturaleza constrictiva de la burocracia

La teoría de la burocracia de Max Weber -aunque fue un gran avance en su época- tiene sus limitaciones. Su rigidez y su fuerte dependencia de las dinámicas de poder jerárquicas pueden ahogar la creatividad y la flexibilidad, dos aspectos cruciales del acelerado y perturbado mundo actual:
  1. Especialización de tareas: Las burocracias suelen aplicar la especialización de tareas para mejorar la eficacia. Sin embargo, esto puede limitar la flexibilidad y la creatividad en una era de rápidos cambios tecnológicos y ambigüedad. La especialización puede generar silos, dificultando la comunicación intraorganizativa y la adaptabilidad.
  2. Jerarquías: Aunque las estructuras jerárquicas pueden proporcionar cadenas de mando claras, también pueden ahogar la innovación y la capacidad de respuesta. El flujo de información podría no ser fluido, con el riesgo de distorsión a medida que asciende o desciende por las capas. Además, la toma de decisiones eficaz es más difícil cuando las aprobaciones tienen que atravesar varios niveles.
  3. Selección formal: La teoría de Weber esboza que el personal se elige en función de las cualificaciones formales. Pero en tiempos de incertidumbre y de rápidos cambios tecnológicos, las capacidades dinámicas, como la adaptabilidad, la creatividad y la innovación, podrían ser más esenciales que las cualificaciones formales.
  4. Normas y reglamentos formales: Las burocracias funcionan sobre la base de un estricto cumplimiento de las normas, lo que puede obstaculizar las respuestas rápidas a la competencia global y a la incertidumbre. La burocracia y los procedimientos formalizados pueden ralentizar la toma de decisiones y complicar el proceso de adaptación.
  5. Orientación impersonal: Las burocracias enfatizan la impersonalidad en la ejecución de las tareas. Si bien esto reduce el favoritismo, también puede engendrar una cultura de trabajo desapegada, impidiendo la cohesión y la motivación del equipo. Fomentar una mano de obra comprometida, motivada y ágil es fundamental en medio de la competencia global y los rápidos cambios.

En efecto, el modelo burocrático de Weber ofrecía varias ventajas: líneas claras de autoridad, eficacia derivada de la especialización y previsibilidad. Sin embargo, en el contexto moderno de mayor complejidad y volatilidad, la rigidez de este modelo puede obstaculizar la agilidad y adaptabilidad de las organizaciones.

Navegar por la paradoja de la pericia

Vikram Mansharamani, en “Piense por sí mismo”, hace mucho hincapié en el equilibrio entre la profundidad de la experiencia y la amplitud de perspectiva, sobre todo en periodos de cambios rápidos e incertidumbre. Sugiere que el exceso de confianza en los expertos puede hacer que los individuos y las organizaciones pasen por alto valiosas percepciones que proceden de un punto de vista global y multidisciplinar.

Afirma que la hiperespecialización puede conducir a un pensamiento en silos, lo que dificulta la navegación por complejidades e incertidumbres que requieren mezclar conocimientos de varias áreas. Un ámbito de conocimientos demasiado limitado puede significar estar mal preparado para los cambios inesperados o no darse cuenta de las conexiones vitales.

Por otro lado, Mansharamani también subraya la importancia de no descartar por completo la profundidad de la experiencia. El conocimiento profundo de un campo constituye una base fundamental para aportar nuevas perspectivas e impulsar la innovación.

La clave reside en equilibrar ambos: combinar la profundidad de los conocimientos con una amplia comprensión de las influencias interdisciplinares permite una adaptación más eficaz a los cambios de alta velocidad, las influencias globales y la incertidumbre.

El mantra “Piensa por ti mismo” de Mansharamani nos anima a abordar la información de forma crítica y holística en lugar de aceptar ciegamente las opiniones de los expertos. Se trata de restaurar el razonamiento de sentido común en una época de intensa especialización e inteligencia artificial.

Crear resiliencia empresarial

Martin Reeves, conocido por su amplia investigación sobre la capacidad de recuperación de las organizaciones, destaca que fomentar la capacidad de recuperación es una ventaja estratégica para las organizaciones. En lugar de considerar la resiliencia puramente como la continuidad operativa a corto plazo durante las crisis, Reeves hace hincapié en sus aspectos más amplios, incluida la adaptabilidad estructural a largo plazo, la innovación y la capacidad de la organización para transformarse en función de las circunstancias cambiantes. Sin embargo, las burocracias pueden poner en tela de juicio la aparición y el mantenimiento de la resiliencia organizativa, según los principios esbozados por Max Weber. En el modelo de Weber, las burocracias se construyen para lograr estabilidad, previsibilidad y eficacia. Aunque estas cualidades son beneficiosas en circunstancias normales, pueden perjudicar potencialmente la resistencia de una organización en un entorno empresarial cada vez más dinámico e impredecible. He aquí algunas formas concretas en que las burocracias pueden obstaculizar la capacidad de recuperación, extraídas del trabajo de Reeves y de las características de las burocracias:
  • Estructuras jerárquicas: Las organizaciones burocráticas suelen tener estrictas cadenas jerárquicas de mando. Esto puede ralentizar los procesos de toma de decisiones, reduciendo la agilidad de la organización y su capacidad para responder rápidamente a los cambios.
  • Orientadas a las normas: Las burocracias funcionan sobre la base de un conjunto de normas y reglamentos formales, lo que puede hacerlas rígidas y resistentes al cambio. Esta rigidez puede impedir que la organización se adapte a las nuevas circunstancias, socavando así la capacidad de recuperación.
  • Especialización de tareas: El trabajo se divide en roles claramente definidos en las burocracias. Esta especialización puede conducir a un pensamiento en silos, inhibiendo la colaboración interfuncional, la creatividad y la innovación, todos ellos elementos importantes de la resiliencia.

En conclusión, aunque las burocracias pueden proporcionar estabilidad y eficacia, sus características inherentes pueden impedir la resistencia de la organización, especialmente en un entorno incierto y de ritmo rápido. Por ello, Reeves insta a las organizaciones a diseñar, medir y gestionar explícitamente la capacidad de recuperación.

Descentralizar el mando

Stanley McChrystal, general retirado del Ejército de EE.UU., compartió sus experiencias al frente de la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales en Irak en su libro “Team of Teams: Nuevas reglas de enfrentamiento para un mundo complejo”. Sus escritos revelan la afirmación de que las estructuras burocráticas, tradicionalmente utilizadas por el ejército estadounidense, estaban obstaculizando sus esfuerzos por ganar la guerra en Irak.

McChrystal puso en marcha una plataforma multipartita denominada Operaciones e Inteligencia (O&I) para combatir estas ineficiencias. Este cambio organizativo transformó los procesos de comunicación, permitiendo un rápido intercambio de información en toda la extensión de la fuerza, desde las tropas de tierra a los servicios de inteligencia y desde los marines a la coordinación central. El objetivo de este enfoque era acabar con los silos y las jerarquías tradicionalmente arraigados en las organizaciones militares, haciendo que toda la fuerza fuera más adaptable y receptiva.

En su libro “Una misión: Cómo los líderes construyen un equipo de equipos”, McChrystal siguió ampliando sus experiencias con esta innovadora estructura de mando. Un aspecto que destacó, una “Constelación de Equipos”, es una red de equipos interconectados que trabajan en colaboración hacia un objetivo compartido. Cada equipo conserva sus puntos fuertes, sus especialidades y su autonomía, pero se coordinan colectivamente para responder con eficacia a retos complejos. Este enfoque facilita aún más la toma rápida de decisiones, fomenta la innovación y mejora la capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a una dinámica cambiante.

En conclusión, el enfoque del general McChrystal desafió la estructura militar burocrática tradicional, potenciando la agilidad, la adaptabilidad y la colaboración eficaz entre equipos. Su trabajo aporta valiosas ideas para liderar en entornos complejos y en rápida evolución.

Trascender los límites burocráticos

Bill Drayton, fundador de Ashoka, reconoció muy pronto las limitaciones de las jerarquías tradicionales para abordar problemas sociales complejos. Drayton desarrolló la estructura de la Constelación de Equipos para construir una organización capaz de abordar problemas sociales polifacéticos en todo el mundo. Hay varias razones clave por las que Drayton eligió este modelo:

  • Autonomía distribuida: Al facultar a distintos equipos para que trabajen de forma autónoma, se podrían desarrollar soluciones teniendo en cuenta los contextos únicos de las distintas regiones. Esta estrategia fomentó la innovación y la flexibilidad, esenciales para abordar diversos retos sociales.
  • Mejora de la colaboración: Al conectar estos equipos autónomos en una red mayor -la “Constelación”- se fomentó la comunicación y la colaboración en todos los niveles de la organización. Esto facilitó el aprendizaje colectivo y la acción rápida, ya que los equipos podían compartir y adoptar rápidamente las estrategias exitosas.
  • Capacidad de respuesta: En contraste con la rigidez de las jerarquías burocráticas tradicionales, el modelo de la Constelación, con sus equipos distribuidos e interconectados, permitió a Ashoka responder con rapidez a los entornos cambiantes.

Esta estructura desempeñó un papel vital en la transformación de Ashoka en la mayor red mundial de emprendedores sociales. Al distribuir la autonomía entre los equipos específicos de cada contexto, manteniéndolos al mismo tiempo interconectados dentro de una red más amplia, Ashoka fue capaz de fomentar una influencia global que los equipos individuales o una burocracia central nunca podrían haber logrado.

En resumen, el modelo de Constelación de Equipos de Drayton proporcionó un marco para organizaciones distribuidas, autónomas pero profundamente conectadas. Se le atribuye el mérito de haber permitido a Ashoka navegar por las complejidades de la iniciativa empresarial social a una escala mundial sin precedentes.

Gobernanza dinámica y alineación

La sociocracia, también conocida como gobernanza dinámica, es un enfoque organizativo de la toma de decisiones que hace hincapié en la transparencia, la responsabilidad y la colaboración entre todos los niveles de una organización. Emplea la doble representación y la toma de decisiones basada en el consentimiento como principios básicos para facilitar una gobernanza eficaz, inclusiva y adaptable.

La doble representación se manifiesta en la sociocracia a través de la estructura jerárquica circular, en la que cada círculo (equipo o grupo de trabajo) tiene al menos dos miembros que lo representan en el nivel siguiente. Una persona actúa como “líder”, llevando las decisiones de alto nivel y la orientación estratégica a su equipo, mientras que otra persona actúa como “delegado”, que representa los intereses y las aportaciones del equipo durante las reuniones del círculo de alto nivel. Este flujo bidireccional de información e influencia garantiza que todos los círculos tengan voz y permanezcan conectados a la gobernanza general, contribuyendo a un proceso de toma de decisiones más receptivo y eficaz.

La toma de decisiones basada en el consentimiento, en la sociocracia, se basa en el principio de que una propuesta o decisión es aceptable siempre que no haya objeciones razonadas y primordiales. En lugar de aspirar a un acuerdo unánime (como en la toma de decisiones por consenso), la toma de decisiones por consentimiento permite procesos de toma de decisiones más rápidos y ágiles en los que se abordan e integran las objeciones para perfeccionar y hacer evolucionar las propuestas o los acuerdos.

La sociocracia integra la doble representación y la toma de decisiones basada en el consentimiento para crear un sistema de gobernanza más inclusivo, adaptable y colaborativo que valora la participación activa y las contribuciones de todos los miembros al tiempo que mantiene la eficacia y la capacidad de respuesta en los procesos de toma de decisiones.

Toma de decisiones basada en el consenso en equipos ágiles

Entre en el liderazgo de pensamiento de Daniel Mezick. Mezick, una fuerza influyente dentro de la comunidad Agile, aboga por comportamientos y prácticas organizativas que se hacen eco y, de hecho, reiteran muchos principios de la sociocracia, en particular el de la toma de decisiones basada en el consentimiento y la representación interdepartamental, reflejo del concepto sociocrático de doble representación.

Como creador de OpenSpace Agility, una metodología destinada a permitir una participación genuina y una transformación organizativa duradera, Mezick arraiga este modelo en la toma de decisiones basada en el consentimiento. Este enfoque difiere significativamente del método convencional de búsqueda de consenso al hacer hincapié en que las decisiones son aceptables siempre que nadie albergue una objeción razonada y primordial. A través de este paradigma, Mezick prevé que la toma de decisiones en las organizaciones sea más eficaz, receptiva y, como beneficio colateral, más acorde con los principios básicos de la gobernanza sociocrática.

El énfasis de Mezick en la “doble representación”, un concepto en el que los miembros del equipo contribuyen simultáneamente a su departamento al tiempo que representan sus intereses en el frente corporativo más amplio, refuerza la importancia del pensamiento diverso y la visión granular en la toma de decisiones. Este enfoque innovador fomenta la colaboración interfuncional y la alineación entre niveles, garantizando que se tengan en cuenta los pensamientos y opiniones de diversos ámbitos a la hora de dar forma a la estrategia organizativa, creando así una notable paridad con el enfoque inclusivo y basado en el consentimiento de la sociocracia.

En esencia, el trabajo de Mezick presenta valiosas narraciones de cómo los principios clave de la sociocracia pueden adaptarse en los entornos organizativos contemporáneos para fomentar entornos cohesionados, receptivos y basados en una auténtica colaboración.

Reimaginar la estructura organizativa

El Modelo de Liderazgo Conséntrico (MLC) dentro de RoundMap® combina todo lo anterior en un enfoque unificado. Ofrece un enfoque novedoso para organizar las empresas, destinado a mejorar su adaptabilidad, colaboración y eficacia. Este modelo combina la toma de decisiones basada en el consentimiento, el liderazgo distribuido y los equipos autónomos altamente conectados para crear organizaciones resistentes que puedan moverse, cambiar y adaptarse rápidamente manteniendo un propósito compartido.
  • Toma de decisiones y gobernanza basadas en el consentimiento: La toma de decisiones basada en el consentimiento es un enfoque más inclusivo y equitativo en comparación con los sistemas tradicionales y jerárquicos. Permite a los individuos de la organización opinar sobre asuntos que afectan a su trabajo, lo que facilita un mayor compromiso y aceptación por parte de los empleados. Así, las decisiones tomadas en la organización pueden ser más rápidas y responder mejor a los cambios del entorno.
  • Ausencia de niveles: Al eliminar los niveles jerárquicos, el modelo promueve estructuras organizativas planas que fomentan una toma de decisiones ágil, la colaboración entre funciones y una mejor comunicación organizativa. Con menos barreras al flujo de información, este enfoque permite responder con mayor rapidez a los cambios y oportunidades del mercado.
  • Liderar desde el Todo: Este principio hace hincapié en la alineación de los objetivos y las actividades de una organización con un claro sentido del propósito. La organización está diseñada en torno a un núcleo central positivo, que representa el valor que la organización pretende crear y ofrecer, fomentando la unidad y la coherencia.
  • Círculo de Confluencia: Dentro del CLM, el Círculo de Confluencia es donde las partes interesadas (como la dirección, los empleados, los socios o los clientes) trabajan juntas en un proceso de toma de decisiones compartido. Esto fomenta la colaboración, el aprendizaje y un entorno inclusivo que favorece la innovación y la capacidad de adaptarse rápidamente al cambio.
  • Modelo de impacto: Descrito de forma implícita en el CLM, la coherencia se centra en el efecto que una organización tiene o quiere tener en sus partes interesadas internas y externas y en el entorno. Así, fomenta la creación de valor a largo plazo, la responsabilidad social y la transparencia organizativa.

Mediante la aplicación de los principios del Modelo de Liderazgo Conséntrico (CLM) en RoundMap, las organizaciones pueden beneficiarse de una estructura más ágil, adaptable, impulsada por los objetivos y orientada al impacto, idealmente adecuada para un panorama empresarial ambiguo y en rápida evolución.

Adoptar un nuevo paradigma para el éxito organizativo

El futuro de las organizaciones depende de su capacidad de adaptación para desmantelar las estructuras tradicionales y adoptar modelos emergentes que impulsen cambios transformadores. La descentralización inherente al enfoque del “equipo de equipos” o al “modelo de equipos de constelación” de Ashoka ofrece un vibrante contrapunto a la inflexibilidad de los modelos tradicionales de mando y control centralizados, haciéndose eco de los principios de jerarquía circular y doble representación centrales en la sociocracia.

La propuesta de Vikram Mansharamani de un barrido equilibrado de la experiencia subraya la necesidad de un equilibrio entre profundidad y amplitud, un elemento crítico para fomentar la agilidad y la reflexividad organizativas. Estos conceptos guardan un gran parecido con la amplia inclusión y la toma de decisiones participativa que caracterizan a las organizaciones sociocráticas.

Además, el marco de resiliencia de Martin Reeves subraya la importancia de la solidez y la resistencia como ventaja estratégica para navegar en un entorno impredecible, lo que refleja la naturaleza adaptativa inherente a las estructuras sociocráticas.

A medida que avanzamos hacia una época corporativa que valora la “colaboración inteligente”, nos involucramos en una fusión inteligente de diversas perspectivas, habilidades y conocimientos. Esto se alinea perfectamente con los principios sociocráticos y el énfasis de Daniel Mezick en la toma de decisiones basada en el consentimiento y la doble representación, subrayando la necesidad de tener en cuenta todas las voces.

Los futuros modelos organizativos, como el Modelo de Liderazgo Conséntrico (MLC), abogan por estructuras centradas en proyectos y basadas en el mérito, reflejando el compromiso sociocrático con la toma de decisiones basada en el consentimiento y el liderazgo distribuido.

Nuestra exhaustiva encuesta revela un sólido plan para el éxito, que subraya la necesidad de que el liderazgo del cambio esté arraigado en la cultura de la organización. Exige una excelencia orquestada que trascienda las normas convencionales, alimentando una atmósfera preparada para la evolución continua. En consonancia con el espíritu de gobernanza dinámica de la sociocracia y la ágil aplicación de estos principios por parte de Mezick, esta excelencia orquestada no es meramente beneficiosa, sino absolutamente crítica en nuestro panorama empresarial complejo, acelerado y continuamente perturbado.

Una nota a pie de página sobre la consentricidad (CLM)

La Consentricidad, como Modelo de Liderazgo, sirve como modus operandi progresivo, pivotando no sólo en torno a los indicadores de éxito tradicionales, sino también centrándose en la creación de un cambio impactante y sostenible. Alejándose de los objetivos estrechos y centrados en los beneficios, Consentricity pretende fusionar armoniosamente los objetivos empresariales con una responsabilidad y un propósito sociales profundos.

El modelo fomenta firmemente el liderazgo distribuido, las estructuras centradas en los proyectos y basadas en los méritos, y un compromiso muy arraigado con la toma de decisiones basada en el consentimiento. Este marco fomenta el respeto mutuo, el diálogo abierto y la responsabilidad compartida, promoviendo un entorno que facilita la toma de decisiones impactantes.

El objetivo último de Consentricity reside en su novedosa orientación: transformar las organizaciones en entidades con conciencia social y un compromiso duradero con el bien común. Exige un cambio de mentalidad que requiere que las organizaciones tomen decisiones informadas y colectivas que no sólo tengan éxito, sino que tengan un impacto sostenible.

Author

  • Edwin Korver

    Edwin Korver is a polymath celebrated for his mastery of systems thinking and integral philosophy, particularly in intricate business transformations. His company, CROSS-SILO, embodies his unwavering belief in the interdependence of stakeholders and the pivotal role of value creation in fostering growth, complemented by the power of storytelling to convey that value. Edwin pioneered the RoundMap®, an all-encompassing business framework. He envisions a future where business harmonizes profit with compassion, common sense, and EQuitability, a vision he explores further in his forthcoming book, "Leading from the Whole."

Share the Post:

Recent Articles

La paradoja del crecimiento: equilibrar los logros a corto plazo con el éxito a largo plazo

La paradoja de la productividad: cómo la optimización ahoga sin querer la innovación

Acto de equilibrio: Navegando el cambio de un liderazgo colaborativo a uno distribuido

Abrazar el ecocentrismo: El cambio transformador del ego al eco en el liderazgo empresarial

Armonización en Movimiento: El establecimiento de líneas de base culturales dinámicas en las organizaciones modernas

Romper el ciclo: Desafiar la irresponsabilidad empresarial en la era del consumo excesivo

Una Misión: Cómo los líderes construyen un equipo de equipos

Abarcar todo el espectro de ESG con un enfoque integrado

Conectando puntos: Mi viaje hacia el pensamiento empresarial transformador con RoundMap

De las limitaciones jerárquicas a las orquestaciones armónicas: Reimaginar la dinámica organizativa

Predicciones para 2024: Navegando por un año de transformaciones y oportunidades

Autenticidad en acción: El impacto previsto frente al engaño del impacto percibido

Gama: Por qué los generalistas triunfan en un mundo especializado

Explorando la sabiduría colectiva: Nuestra invitación a formar un consejo de aspirantes a polímatas

Navegar por la adversidad: Liderar en la encrucijada de recortar o avanzar

Join Our Newsletter