Gracias al libro del general McChrystal, Team of Teams, supe de Bill Drayton, antiguo consultor de McKinsey y fundador de Ashoka. Ashoka es la mayor red mundial de emprendedores sociales. Drayton puede haber sido el primero en experimentar con lo que McChrystal llamó un “equipo de equipos”, o una “constelación de equipos”, según Drayton.
Drayton se convenció de que el modelo de organización tradicional, una estructura jerárquica de mando y control, no siempre nos sirve a nosotros ni a los problemas que pretendemos abordar. “En medio de la creciente complejidad”, escribió, “¿cómo tendrán que organizarse los individuos y las entidades para resolver problemas sociales complejos y seguir siendo así competitivos y relevantes?”, según su artículo en Forbes.
Drayton: “Hay un fallo intrínseco en esta vieja forma de organizarse: las estructuras bien definidas que tanto nos esforzamos en crear acaban centrándose en el éxito de la estructura (en si las responsabilidades y las funciones están bien definidas, y en si los equipos individuales están cumpliendo lo que se supone que deben cumplir); en lugar de en si las estructuras se organizaron alguna vez para superar el reto en cuestión en primer lugar. ¿Cómo podría esperarse que tuviéramos éxito?”.
Tras décadas de levantar diques en los Países Bajos, los holandeses se apartaron de la noción de que la naturaleza puede ser mandada y controlada. En su lugar, nuestro nuevo enfoque consiste en hacer sitio al río, permitiendo que el agua de acceso fluya hacia las llanuras aluviales. Se trata de construir resiliencia: recibir un golpe sin quebrarse y rebotar con vigor. Independientemente de la fortificación de la estructura, acabará por romperse bajo presión.
En un artículo posterior de Meehan III c.s., describió el modelo de la siguiente manera: “En el centro de esta constelación hay un equipo ejecutivo coordinador, pero la composición de cada equipo de proyecto cambia según las necesidades a lo largo del tiempo. Los equipos y sus miembros trabajan juntos de forma fluida y en constante cambio. El modelo hace hincapié en la autonomía descentralizada, la meritocracia y el sentido de asociación.”
La transición de Ashoka a este modelo organizativo refleja otra percepción crítica: el verdadero trabajo de cambio en el mundo actual no se produce a través de actos aislados de iniciativa empresarial visionaria, sino dentro de equipos de personas que tienen cada una una contribución crítica que hacer.
Esta noción se ve confirmada por Heidi Gartner, de Harvard, quien sugirió: “Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean pero que las empresas luchan por desarrollar requieren una colaboración horizontal (a través de los silos funcionales).” En una organización tradicional, dividida en silos, la innovación cae entre las grietas, obstaculizada por los muros de los silos.
La necesidad de sustituir el lento y engorroso proceso de toma de decisiones inherente a las estructuras jerárquicas se puso de manifiesto en el libro Equipo de equipos. La decisión del general McChrystal de crear un equipo de equipos, distribuyendo el poder por toda la organización para permitir que la información crítica pasara a través de los equipos, resultó salvadora cuando se enfrentó a Al Qaida en Irak.
Revisemos los dos enfoques uno al lado del otro:
Diseño tradicional de equipos:
- El equipo (y sus miembros) es estático, rígido y fijo.
- El equipo se define principalmente por su función y responsabilidad.
- Unas pocas personas en puestos de liderazgo dirigen a la gran mayoría.
- Los individuos triunfan dominando una habilidad y repitiéndola.
Diseño en equipo:
- El equipo evoluciona y es fluido; los miembros entran y salen a medida que cambia la naturaleza del problema.
- El equipo se define principalmente por un objetivo que es más grande de lo que cualquier equipo podría lograr por sí solo.
- Hay muy poca jerarquía; el liderazgo, la toma de decisiones y la ejecución están descentralizados pero coordinados entre los miembros del equipo.
- Los miembros del equipo tienen éxito al tomar la iniciativa para permitir el cambio en cualquier contexto. Los miembros exitosos de un equipo son agentes de cambio.
Equipo de equipos contra ARC™
Aunque me intriga el modelo y me encantó leer el relato de McChrystal sobre la guerra de Irak, tengo algunas objeciones: el modelo de equipo de equipos sitúa el liderazgo en el centro, sugiriendo que el liderazgo está en el corazón de la organización.
Tiendo a discrepar, teniendo en cuenta los argumentos a favor del liderazgo situacional y de servicio y el apoyo a las operaciones centradas en el cliente, en las que éste se sienta en el centro.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, el liderazgo, más alejado del cliente, debería situarse en la capa exterior del modelo.
Por eso el modelo ARC™ puede interpretarse como una pirámide invertida. En cualquier caso, se trata de un modelo de liderazgo distributivo y basado en el consentimiento.
