Una constelación de equipos: El poder distributivo

Una constelación de equipos: El poder distributivo

Gracias al libro del general McChrystal, Team of Teams, supe de Bill Drayton, antiguo consultor de McKinsey y fundador de Ashoka. Ashoka es la mayor red mundial de emprendedores sociales. Drayton puede haber sido el primero en experimentar con lo que McChrystal llamó un “Equipo de Equipos” (Team of Teams), o una “Constelación de Equipos”, según Drayton.

Drayton se convenció de que el modelo de organización tradicional, estructura jerárquica de mando y control, no siempre nos sirve a nosotros ni a los problemas que pretendemos abordar. “En medio de la creciente complejidad”, escribió, “¿cómo tendrán que organizarse los individuos y las entidades para resolver problemas sociales complejos y seguir siendo así competitivos y relevantes?”, según su artículo en Forbes.

Drayton: “Hay un fallo intrínseco en esta vieja forma de organizarse: las estructuras bien definidas que tanto nos esforzamos en crear acaban centrándose en el éxito de la estructura (centradas en que las responsabilidades y las funciones están bien definidas, y si los equipos individuales están cumpliendo lo que se supone que deben cumplir); en lugar de si las estructuras se organizaron en primer lugar para superar el reto en cuestión. ¿Cómo podría esperarse que tuviéramos éxito?”.

Luego de décadas de levantar diques en los Países Bajos, los holandeses se apartaron de la noción de que la naturaleza puede ser controlada. En su lugar, nuestro nuevo enfoque consiste en hacer sitio al río, permitiendo que el agua fluya hacia las llanuras. Se trata de construir resiliencia: recibir un golpe sin quebrarse y rebotar con vigor. Independientemente de la fortificación de la estructura, con el tiempo se romperá bajo presión.

artículo posterior de Meehan III c.s., describió el modelo de la siguiente manera: “En el centro de esta constelación hay un equipo ejecutivo coordinador, pero la composición de cada equipo de proyecto cambia según las necesidades a lo largo del tiempo. Los equipos y sus miembros trabajan juntos de forma fluida y en constante cambio. El modelo hace hincapié en la autonomía descentralizada, la meritocracia y el sentido de asociación.” 

La transición de Ashoka a este modelo organizativo refleja otra percepción crítica: el verdadero trabajo de cambio en el mundo actual no se produce a través de actos aislados de iniciativa empresarial visionaria, sino dentro de equipos de personas que tienen cada una una contribución crítica que hacer.

Esta noción se ve confirmada por Heidi Gartner, de Harvard, quien sugirió: “Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean pero que las empresas luchan por desarrollar requieren una colaboración horizontal (a través de los silos funcionales)”. En una organización tradicional, dividida en silos, la innovación cae entre las grietas, obstaculizada por los muros de los silos.

La necesidad de sustituir el lento y engorroso proceso de toma de decisiones inherente a las estructuras jerárquicas se puso de manifiesto en el libro Equipo de equipos. La decisión del general McChrystal de crear un equipo de equipos, distribuyendo el poder por toda la organización para permitir que la información crítica pasara a través de los equipos, resultó salvadora cuando se enfrentó a Al Qaida en Irak.

Terminemos comparando los dos enfoques:

Diseño tradicional de equipos

  1. El equipo (y sus miembros) es estático, rígido y fijo.
  2. El equipo se define principalmente por su función y responsabilidad.
  3. Unas pocas personas en puestos de liderazgo dirigen a la gran mayoría.
  4. Los individuos triunfan dominando una habilidad y repitiéndola.

Diseño tradicional de equipos

  1. El equipo evoluciona y es fluido; los miembros entran y salen a medida que cambia la naturaleza del problema.
  2. El equipo se define principalmente por un objetivo que es más grande de lo que cualquier equipo podría lograr por sí solo.
  3. Hay muy poca jerarquía; el liderazgo, la toma de decisiones y la ejecución están descentralizados pero coordinados entre los miembros del equipo.
  4. Los miembros del equipo tienen éxito al tomar la iniciativa para permitir el cambio en cualquier contexto. Los miembros exitosos de un equipo son agentes de cambio.

Author

  • Edwin Korver

    Edwin Korver is a polymath celebrated for his mastery of systems thinking and integral philosophy, particularly in intricate business transformations. His company, CROSS-SILO, embodies his unwavering belief in the interdependence of stakeholders and the pivotal role of value creation in fostering growth, complemented by the power of storytelling to convey that value. Edwin pioneered the RoundMap®, an all-encompassing business framework. He envisions a future where business harmonizes profit with compassion, common sense, and EQuitability, a vision he explores further in his forthcoming book, "Leading from the Whole."

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