Impulsar la colaboración a través de los silos

Impulsar la colaboración a través de los silos

Profesor de Harvard y observador de las tendencias mundiales Vikram Mansharamani escribió en su libro más reciente Piense por sí mismo: “El mundo, por decirlo sin rodeos, ha cambiado, pero nuestra filosofía en torno al desarrollo de habilidades no. Es hora de replantearnos nuestro idilio con la profundidad. El péndulo entre profundidad y amplitud ha oscilado demasiado a favor de la profundidad”. Aunque ambos estamos de acuerdo en que mantener un equilibrio saludable entre expertos y generalistas es beneficioso, Vikram no comentó la razón de la urgente necesidad actual de hacer retroceder el péndulo a favor de la amplitud.

Estancamiento de la innovación
Aunque los partidarios del método de gestión científica perfeccionaron la división del trabajo y los principios de especialización, socavaron (quizá sin querer) la colaboración interfuncional y la creatividad. En consecuencia, a partir de los años setenta, el ritmo de la innovación se estancó, salvo quizá en el mundo de los bits, como sostiene Peter Thiel.

Sin aumento del poder adquisitivo
Al mismo tiempo, el poder adquisitivo del trabajador medio no ha aumentado en los últimos 40 años. Según el Centro de Investigación Pew (2018): “En términos reales, los ingresos medios por hora alcanzaron su máximo hace más de 45 años: Los 4,03 dólares por hora registrados en enero de 1973 tenían el mismo poder adquisitivo que 23,68 dólares tendrían hoy.”

La Gran Resignación
Realizar tareas repetitivas día tras día sin salir de una situación desesperada por tener que llegar a fin de mes ─ año tras año ─ afecta gravemente a la salud humana. Hacía tiempo que debía producirse la Gran Dimisión. Algunos creen que las dimisiones masivas se debieron a:

  • Agotamiento existente ─ Mientras que el 42% de los empleados ya experimentaban agotamiento antes de la pandemia, esa cifra se disparó hasta el 72% a los pocos meses del cierre, debido principalmente al aumento de la ansiedad, a la mayor carga de trabajo y a que la gente se tomaba menos tiempo libre.
  • Los malos jefes ─ Los jefes influyen en la satisfacción laboral, el bienestar y la probabilidad de que un empleado permanezca en una empresa: El 57% de los empleados han abandonado al menos una empresa a causa de su jefe.
  • Escaso reconocimientoEl 69% de los empleados afirman que sería más probable que permanecieran en una empresa si recibieran más reconocimiento.
  • Injusticia sistémica ─ Las personas que han sido marginadas históricamente están manifestando lo mucho más seguras que se sienten trabajando desde casa, donde pueden escapar (hasta cierto punto) del estrés y el agotamiento de las microagresiones constantes y de la sensación de no pertenencia.

La investigación de Zety sobre los motivos de la dimisión explica muchas cosas. La gente renunciaba por:

  1. Salario bajo (67%)
  2. Oportunidades profesionales limitadas (66%)
  3. No ser valorado por mi jefe (65%)
  4. Relación con mis colegas (64%)
  5. medidas sanitarias inadecuadas en caso de pandemia (64%)
  6. Beneficios deficientes para los empleados (64%)
  7. Desean cambiar totalmente de sector laboral (62%)
  8. Interacciones negativas con los clientes (57%)
  9. Verse obligado a volver al trabajo in situ (55%)
  10. Ver renunciar a otros compañeros (54%)

El coste de dar prioridad a los beneficios
No es excesivo decir que la obsesión de los dirigentes por la productividad y la maximización de los beneficios tuvo un alto precio ─ no sólo para el progreso tecnológico, sino para nuestro bienestar general y el medio ambiente. La pandemia obligó a la gente a salir de su proverbial rueda de molino y volver a sus hogares, al tiempo que se daba cuenta de que el miedo a perder el trabajo no es tan aterrador como perder la vida.

¿Dónde nos deja esto?
Pero debido a que hemos ignorado rotundamente este principio fundamental en economía, un signo de mala gestión global, nos encontramos sumidos en la profundidad global, luchando con una inflación históricamente alta, mientras tratamos de hacer frente a una fuerza laboral fuertemente desvinculada(Investigación de Gallup: El 85% de los empleados de todo el mundo están desvinculados o activamente desvinculados).

¿Cómo seguir?
En primer lugar, los líderes empresariales deben darse cuenta de que el progreso económico, tal y como afirmaron economistas de renombre como Joseph Schumpeter y Carlota Pérez, sólo puede provenir de una innovación tecnológica significativa, no de la explotación excesiva de los trabajadores o del recorte de los costes.

Progresar significainnovar
La innovación significativa requiere creatividad, lo que exige diversidad para poner sobre la mesa una variedad de disciplinas, puntos de vista y antecedentes. Esto exige que las personas se comuniquen y colaboren más eficazmente a través de los silos o que contraten para la multipotencialidad con el fin de aumentar nuestra amplitud de perspectiva y potenciar nuestra capacidad creativa e innovadora. No podremos progresar si seguimos permitiendo que los silos funcionales y sus dirigentes acaparen información y obstaculicen así la innovación.

Creación de valor
Como hemos llegado al final del ciclo económico, no es el momento de capturar valor, sino de crearlo. Es hora de aceptar nuestras diferencias. No aferrarnos desesperadamente a lo que hemos conseguido. Mientras que el conformismo sirve para preservar el statu quo, es un compromiso compartido con un futuro que todos queremos hacer realidad lo que nos impulsa a avanzar con propósito y responsabilidad.

Como empresario de larga trayectoria en la industria de Internet, a menudo hemos tenido que tomar decisiones difíciles. Como estábamos convencidos de que la virtualización de servidores y la consolidación del mercado convertirían el alojamiento en Internet en una mercancía, decidimos diversificarnos invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones. Era una posibilidad remota, pero sabíamos que incluso nuestros flujos de ingresos, algo decrecientes, financiarían nuestra nueva empresa, al menos el tiempo suficiente para dar el salto. Lanzamos dos aplicaciones web propias. Por desgracia, debido a las circunstancias, perdimos impulso. Un año más tarde, las condiciones habían cambiado drásticamente, lo que obligó a rediseñar grandes partes del software. Pero nuestras fuentes de ingresos existentes ya no nos proporcionaban los fondos para hacerlo: la industria se había transformado incluso más rápido de lo que habíamos previsto. ¿Habría cambiado algo si hubiéramos optado por invertir en el negocio principal? Probablemente no. Nos faltaba la escala. A día de hoy, creo que la decisión de diversificarse hacia el software fue la correcta. Sólo necesita un poco de suerte de su lado.

Author

  • Edwin Korver

    Edwin Korver is a polymath celebrated for his mastery of systems thinking and integral philosophy, particularly in intricate business transformations. His company, CROSS-SILO, embodies his unwavering belief in the interdependence of stakeholders and the pivotal role of value creation in fostering growth, complemented by the power of storytelling to convey that value. Edwin pioneered the RoundMap®, an all-encompassing business framework. He envisions a future where business harmonizes profit with compassion, common sense, and EQuitability, a vision he explores further in his forthcoming book, "Leading from the Whole."

    Ver todas las entradas
Share the Post:

Recent Articles

La paradoja de la productividad: cómo la optimización ahoga sin querer la innovación

La paradoja del crecimiento: equilibrar los logros a corto plazo con el éxito a largo plazo

Acto de equilibrio: Navegando el cambio de un liderazgo colaborativo a uno distribuido

Abrazar el ecocentrismo: El cambio transformador del ego al eco en el liderazgo empresarial

Armonización en Movimiento: El establecimiento de líneas de base culturales dinámicas en las organizaciones modernas

Romper el ciclo: Desafiar la irresponsabilidad empresarial en la era del consumo excesivo

Una Misión: Cómo los líderes construyen un equipo de equipos

Abarcar todo el espectro de ESG con un enfoque integrado

Conectando puntos: Mi viaje hacia el pensamiento empresarial transformador con RoundMap

De las limitaciones jerárquicas a las orquestaciones armónicas: Reimaginar la dinámica organizativa

Predicciones para 2024: Navegando por un año de transformaciones y oportunidades

Autenticidad en acción: El impacto previsto frente al engaño del impacto percibido

Gama: Por qué los generalistas triunfan en un mundo especializado

Explorando la sabiduría colectiva: Nuestra invitación a formar un consejo de aspirantes a polímatas

Navegar por la adversidad: Liderar en la encrucijada de recortar o avanzar

Join Our Newsletter