Reflexionando sobre la teoría de la cadena de valor de Michael Porter de 1985 y nuestra idea inicial de un centro de valor en 2012, que evolucionó hasta convertirse en el Actor de Valor, nos hemos embarcado en una intrigante exploración. ¿Podría la analogía de la cadena, especialmente en el contexto de la medición del rendimiento individual, haber fomentado inadvertidamente la creación de silos funcionales? Proponemos una solución innovadora y poco convencional a este reto. Si no está familiarizado con la teoría de la cadena de valor de Porter, merece la pena profundizar en este concepto fundacional para comprenderlo mejor.
El eslabón perdido de la teoría de la cadena de valor
Con su innovadora analogía de las actividades interrelacionadas que proporcionan una ventaja competitiva, la teoría de la cadena de valor de Michael Porter presenta una compleja red parecida a un enmarañado montón de cadenas. Esta intrincada red ilustra la miríada de interdependencias conocidas y desconocidas dentro de las operaciones de una empresa. Sin embargo, aunque es eficaz para elaborar estrategias de creación de valor, este modelo pasa por alto el elemento humano. Evaluar las contribuciones individuales se convierte en un reto cuando muchos factores escapan al control del empleado. Reconocer esta brecha es crucial, ya que si se pasa por alto se corre el riesgo de evaluar injustamente el talento basándose en cuestiones sistémicas y no en méritos individuales. Esto pone de relieve la necesidad de un enfoque más matizado que tenga en cuenta los aspectos sistemáticos y humanos de las operaciones empresariales.
Núcleos de valor, redes y actores: Repensar la cadena de valor
Reflexionando sobre nuestro Mapeo del Ciclo de Vida del Cliente y el concepto de centro de valor, vemos que cada actividad forma esencialmente su propio Centro de Valor. Cada eje encapsula el conocido patrón de Entrada, Proceso, Salida y Retroalimentación. Esta realización proyecta a cada entidad como un centro autónomo de creación de valor, que ejecuta un trabajo específico a un coste definido.
Cada entidad depende de las entradas para generar salidas a través de sus procesos únicos, desde un hospital que mejora la salud de los pacientes hasta una empresa de construcción que construye oficinas. Sin embargo, el ecosistema de los centros de valor no está aislado, sino que requiere interconexión para prosperar. Su sostenibilidad depende del intercambio continuo de entradas y salidas, formando una red de centros de valor.
Esta interconectividad también hace necesaria la retroalimentación, convirtiéndola en un indicador de rendimiento vital, como el Net Promoter Score (NPS), que garantiza que el valor creado se adapte a la evolución de las necesidades y expectativas.
Esquema de una cadena de valores
Concebir la primera línea como una serie de centros de valor interconectados, en los que la existencia de cada centro se justifica por su capacidad para satisfacer las necesidades de los centros adyacentes, da lugar a un esquema de colaboración. Este modelo, que comprende una secuencia de centros de valor, ilustra una cadena dinámica de colaboración, en la que la producción de cada centro se convierte en la entrada del siguiente, creando un flujo granular continuo de valor a través del sistema.
![ROUNDMAP_ValueTrain_ValueHubs[1]](https://roundmap.com/wp-content/uploads/ROUNDMAP_ValueTrain_ValueHubs1.jpg "El tren del valor: Navegando por el camino circular de la creación de valor 1")
Y agrupando una serie de centros de valor, obtenemos un departamento. Y si consideramos que todos los centros de valor forman una rama, obtenemos un tren de valor. Tomemos como ejemplo las actividades de primera línea:
![ROUNDMAP_ValueTrain_Concept_ValueHub_Train[1]](https://roundmap.com/wp-content/uploads/ROUNDMAP_ValueTrain_Concept_ValueHub_Train1.png "El tren del valor: Navegando por el camino circular de la creación de valor 2")
Para medir eficazmente el rendimiento de cada centro de valor, la Tasa de Satisfacción (RoS) se convierte en una métrica fundamental. Esto se calibra mediante la retroalimentación del centro de valores receptor. Un método de evaluación tan ágil simplifica el proceso de evaluación y pone rápidamente de manifiesto las áreas que necesitan mejorar.
Cuando se detecta un cambio en el rendimiento global del tren de valor -la secuencia de procesos de primera línea-, los indicadores RoS dibujan un panorama claro. Esto permite intervenciones rápidas y específicas en el nivel del centro de valor, que muestra la mayor necesidad, asegurando la optimización continua de todo el proceso.
![ROUNDMAP_ValueTrain_Concept_ValueHubs_RoS[1]](https://roundmap.com/wp-content/uploads/ROUNDMAP_ValueTrain_Concept_ValueHubs_RoS1.jpg "El tren del valor: Navegando por el camino circular de la creación de valor 3")
Aunque la métrica de la Tasa de Satisfacción (RoS) ofrece información valiosa sobre el rendimiento de los centros de valor individuales, es sólo el principio de la historia. Señala dónde centrar nuestro análisis, pero es necesaria una investigación más profunda para comprender las causas profundas de los cambios en la satisfacción.
Cuando varios centros de valor muestran cambios similares en la RoS, puede indicar, por ejemplo, interdependencias compartidas. Un análisis de la cadena de valor resulta esencial para examinar las actividades primarias y de apoyo y sus subactividades en las operaciones directas, las influencias indirectas y la garantía de calidad.
La teoría de la cadena de valor sigue siendo vital, sobre todo cuando se combina con la Marco VRIO para mantener las ventajas competitivas. Sin embargo, su utilidad reside más en el análisis estratégico que en la medición del rendimiento individual o en la rápida identificación de las causas humanas que subyacen a los cambios repentinos de rendimiento.
Presentación de la vía del valor
