Revolucionar el trabajo: De las limitaciones industriales al empoderamiento equitativo

Revolucionar el trabajo: De las limitaciones industriales al empoderamiento equitativo

Esta historia es un alegato a favor de un cambio transformador. La historia comienza hace 300 años, cuando los sistemas humanos empezaron a degradarse. La historia termina con esperanza. Ya existen grandes soluciones para sanar nuestros sistemas rotos. Sólo necesitamos el valor para hacerlas cumplir.

Al servicio de las máquinas

Estamos en el año 1660. El rey Carlos II fue restaurado en el trono de Inglaterra, Escocia e Irlanda. Poco antes, al firmar la Declaración de Breda, Carlos prometió un perdón general por los crímenes cometidos durante la Guerra Civil inglesa para todos aquellos que le reconocieran como rey legítimo.

También es el año en que la máquina de vapor, introducida en Gran Bretaña, revolucionó la productividad y la rentabilidad de varias industrias. Marcó el inicio de la Revolución Industrial y afectó profundamente a diversos sectores, como la minería, la industria manufacturera y el transporte.

La introducción de la máquina de vapor permitió la mecanización de tareas que requerían mucha mano de obra, lo que condujo a un aumento significativo de la productividad. Sustituyó el trabajo manual tradicional por maquinaria, permitiendo procesos de producción más rápidos y eficientes.

Además, la máquina de vapor impulsó el crecimiento de las fábricas y las manufacturas. Proporcionaba una fuente de energía fiable que permitía el funcionamiento de la maquinaria a gran escala. Esto condujo al establecimiento de fábricas textiles, forjas y otras instalaciones industriales, que aumentaron significativamente la producción de bienes y mejoraron la rentabilidad.

La máquina de vapor revolucionó el movimiento de mercancías y personas en términos de transporte. Se desarrollaron locomotoras propulsadas por vapor, lo que condujo a la creación del sistema ferroviario. Esto permitió un transporte más rápido y eficaz de materias primas y productos acabados por todo el país, facilitando el comercio y ampliando los mercados.

Poco a poco, los trabajadores fueron sustituidos y sometidos a las máquinas. En retrospectiva, fue entonces cuando comenzó la degradación de la sustancia del trabajo humano.

La palabra “sabotaje” está estrechamente vinculada a la Revolución Industrial y al auge de las industrias mecanizadas. El término se originó en Francia a principios del siglo XIX y tiene su origen en la palabra francesa “sabot”, que significa zapato de madera o zueco. A medida que las máquinas y la automatización sustituían al trabajo artesanal tradicional durante la Revolución Industrial, muchos trabajadores se sintieron amenazados por estos cambios. Algunos trabajadores, en particular los de la industria textil, expertos en técnicas manuales, vieron peligrar sus medios de subsistencia. En actos de protesta, estos trabajadores arrojaban sus zuecos de madera, o “sabots”, a la maquinaria para interrumpir la producción.

Al servicio del tiempo

Avance rápido 240 años. Henry Ford fue un industrial estadounidense y fundador de la Ford Motor Company. Ford adoptó los principios de la gestión científica y los aplicó a sus procesos de fabricación de automóviles.

La gestión científica hace hincapié en el análisis sistemático de los procesos de trabajo, la estandarización de las tareas y la división del trabajo. Los efectos de la gestión científica sobre la productividad y los beneficios fueron significativos, lo que se tradujo en un aumento de la producción y la rentabilidad de las empresas. Sin embargo, también tuvo implicaciones para la mano de obra, que a menudo se tradujeron en una intensificación del trabajo, una reducción de la autonomía y unas relaciones tensas entre los empleados.

Bajo los principios de la gestión científica, Ford implantó la producción en cadena, en la que los trabajadores realizaban tareas repetitivas y especializadas. Esta división del trabajo permitió una mayor eficacia y un aumento de la productividad. Al dividir el proceso de fabricación en tareas más pequeñas y sencillas, Ford pudo racionalizar la producción y reducir drásticamente el tiempo necesario para ensamblar un automóvil.

La adopción de la gestión científica por Henry Ford tuvo profundas implicaciones para los trabajadores y los artesanos. Por un lado, aumentó la productividad y la rentabilidad de Ford Motor Company. El enfoque de la cadena de montaje permitió la producción en masa, abaratando los costes y haciendo que los coches fueran más asequibles para los consumidores. Esto contribuyó al éxito de Ford y desempeñó un papel importante en el desarrollo de la industria automovilística moderna.

Por otra parte, la aplicación de la gestión científica también afectó negativamente a los trabajadores y artesanos. La división del trabajo y la especialización redujeron la autonomía y la destreza necesarias para cada tarea. Los trabajadores se convirtieron más bien en engranajes de una máquina, realizando tareas repetitivas y monótonas sin mucho control ni aportación al proceso de producción. Esto condujo a una descualificación de la mano de obra, ya que los trabajadores ya no estaban obligados a poseer una amplia gama de habilidades.

Además, el ritmo de trabajo intensificado en la cadena de montaje provocaba a menudo duras condiciones laborales y tensión física para los trabajadores. La atención prestada a la eficacia y la productividad se hizo a veces a expensas del bienestar y la satisfacción laboral de los trabajadores. Esto provocó un aumento de la rotación de los empleados y tensó las relaciones laborales.

En retrospectiva, este enfoque reduccionista (la idea de que todo sistema puede descomponerse en partes más pequeñas mientras que los problemas pueden resolverse arreglando sólo la parte defectuosa) de la gestión fue la segunda degradación del trabajo humano. Los trabajadores empezaron a distanciarse del trabajo mientras se ponían al servicio de la productividad. Debido al aumento de la producción y al menor coste de producción, la rentabilidad se disparó, aumentando así el valor para el accionista.

Al servicio de los algoritmos

Demos otro salto. Estamos en 1994. Acaba de lanzarse el navegador Netscape. En cuatro meses, se hizo con el 75% del mercado de navegadores. Por aquel entonces, entré en Internet a través de CompuServe. CompuServe fue el primer proveedor de servicios en ofrecer capacidades de correo electrónico allá por 1979. Este periodo se conoció como la Era de la Información.

La Era de la Información, caracterizada por el uso generalizado de ordenadores e internet, ha afectado profundamente a las conexiones y relaciones humanas. Un aspecto significativo de este impacto es la influencia de los algoritmos en el comportamiento humano. Los algoritmos son conjuntos de reglas o instrucciones utilizadas en informática, y los procesos de toma de decisiones desempeñan un papel central en la configuración de los contenidos en línea y las interacciones con las plataformas digitales.

Las plataformas en línea y las redes sociales utilizan algoritmos para personalizar los contenidos y las recomendaciones en función de las preferencias del usuario, su historial de navegación y su información demográfica. Esta entrega personalizada de contenidos tiene efectos tanto positivos como negativos en las conexiones humanas. 

En algunas organizaciones, los algoritmos ya desempeñan un papel dominante. En Tesla y Amazon, los algoritmos determinan casi todos los movimientos que debe hacer un trabajador. Nada se deja al azar, aparentemente para excluir el fracaso humano. Estas empresas han puesto el taylorismo en esteroides, salvo que, esta vez, Frederick no observa; lo hace la IA.

Sostenemos que la Era de la Información ha puesto a los trabajadores (y a la sociedad), intencionadamente o no, a merced y al servicio de los algoritmos.

Roto por diseño

Algunos argumentan que el sistema no está roto porque fue diseñado así. Lamentablemente, esto es cierto. Numerosos filósofos, economistas y sociólogos, como Hegel, Kant, Marx, Voltaire e incluso Adam Smith, nos advirtieron de que las medidas extremas para mejorar la productividad de los trabajadores irían en detrimento de la salud humana. Y así ha sido y seguirá siendo a menos que optemos por un sistema mejor.

Indicadores de quebranto

El propósito del trabajo se hundió a medida que la medida individual de las contribuciones significativas de cada uno degeneraba de artesanos inspirados a solistas cegados. Veamos algunos indicadores:
  • RENUNCIAR EN VOZ ALTA: Según el último informe de Gallup, uno de cada cinco empleados (18%) renuncia a su trabajo en voz alta. La empresa consultora definió a los “abandonadores ruidosos” como empleados que emprenden acciones que “perjudican directamente” a la organización, al tiempo que socavan sus objetivos y se oponen a sus líderes. Con la mayoría de los empleados del mundo renunciando en silencio (59%), sólo el 23% de los encuestados se consideran prósperos o comprometidos en el trabajo.
  • CONFIANZA EN CRISIS: Según Gallup, la confianza institucional ha entrado en crisis: el 77% de los empleados estadounidenses confía poco o nada en la dirección de su organización. Por coincidencia o correlación, esta cifra coincide con el número de abandonos anterior.
  • ESTRÉS Y ANSIEDAD: La Asociación Americana de Psicología concluyó: “Nos enfrentamos a una crisis nacional de salud mental que podría tener graves consecuencias sanitarias y sociales en los próximos años”.
  • CRECIENTE DESIGUALDAD: El Foro Económico Mundial escribió: “Abordar los retos del siglo XXI no será ‘factible sin una redistribución significativa de la riqueza y la desigualdad de ingresos’, argumentan los autores del informe”.
  • CONCENTRACIÓN DEL PODER: La fortaleza de las empresas digitales es problemática. La capitalización bursátil de las seis mayores empresas supera el PIB (Producto Interior Bruto) de los sesenta países más pobres. Si Apple fuera un país, ocuparía el octavo lugar si comparamos el PIB nominal con la capitalización bursátil, situándose entre Francia e Italia.
  • A CORTO PLAZO: Para complacer a sus accionistas, los directores generales se esfuerzan por impulsar las ventas, a pesar de causar daños a la salud de los consumidores, al medio ambiente y a la naturaleza. No ayuda que la remuneración media de los directores generales sea 900 (!) veces superior a la del trabajador medio.
En todo caso, estas alarmantes cifras demuestran que vamos por mal camino. Mejores máquinas, más productividad o algoritmos más inteligentes no resuelven la moral cada vez más baja de los empleados ni empobrecen la ética empresarial.

Al servicio de nuestro yo más elevado

Ricardo Semler está de acuerdo en que debemos apuntar alto(s) para reducir estas consecuencias negativas. Si hemos de esforzarnos por La edad de la sabiduríacomo sugiere Semler, sostenemos que debemos empezar por ponernos al servicio de nuestro yo más elevado.

Ponerse al servicio de nuestro yo más elevado se refiere a alinear nuestras acciones, elecciones y comportamiento con nuestros valores fundamentales, aspiraciones y crecimiento personal. Implica dar prioridad a nuestro desarrollo personal, a nuestro bienestar y a la realización de nuestro potencial.

Dedicándonos al servicio de nuestro yo más elevado, nos esforzamos por llevar una vida con sentido. Damos prioridad al desarrollo personal, a la realización y a vivir alineados con nuestros auténticos valores. Este proceso nos permite aprovechar nuestro potencial, cultivar la armonía interior y crear un impacto positivo en nosotros mismos y en los que nos rodean.

Sin embargo, para expresar nuestro yo más elevado e influir en los resultados de nuestra labor, necesitamos organizar el trabajo en consecuencia. Analicemos la situación actual para encontrar una solución.

Cadena de mando

A lo largo de los últimos 300 años, la mayoría de las organizaciones han sido dirigidas a lo largo de una línea vertical denominada cadena de mando. La cadena de mando en una estructura organizativa se refiere a la disposición jerárquica de la autoridad y la responsabilidad en la toma de decisiones.

Establece el flujo de las relaciones de comunicación (mando) y de información (control) dentro de una organización. El efecto de la cadena de mando sobre la autonomía de los trabajadores puede variar en función de la cultura organizativa y del estilo de dirección.

Los directivos o supervisores suelen tomar las decisiones y se espera que los trabajadores sigan las instrucciones y lleven a cabo las tareas de acuerdo con unas directrices predeterminadas. Esto puede restringir la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones independientes y ejercer la autonomía en su trabajo.

Las siguientes características se asocian a menudo con una estructura organizativa y un enfoque de gestión tradicionales:

  1. Contención: La contención se refiere a la naturaleza estructurada y jerárquica de la organización. Hace hincapié en límites claros, divisiones departamentales y una cadena de mando descendente. La toma de decisiones y la autoridad se concentran en los niveles superiores de la dirección, con una autonomía limitada para los empleados de niveles inferiores.

  2. Coherencia: La coherencia se refiere a los procesos y procedimientos estandarizados dentro de la organización. Las empresas jerárquicas de la era industrial se centran en crear uniformidad y previsibilidad en sus operaciones. Se hace hincapié en seguir las normas establecidas, los protocolos y las mejores prácticas para garantizar la eficacia y minimizar las variaciones.

  3. Continuidad: La continuidad se refiere a la estabilidad y longevidad de la organización. Las empresas jerárquicas de la era industrial tienen como objetivo la supervivencia y el éxito a largo plazo. Suelen dar prioridad al mantenimiento de los sistemas, prácticas y estructuras establecidos, haciendo hincapié en la estabilidad y la resistencia al cambio.

  4. Cumplimiento: El cumplimiento es la adhesión a las normas, reglamentos y directivas dentro de la organización. En las empresas jerárquicas de la era industrial, se espera un estricto cumplimiento de las políticas y los procedimientos. Se espera que los empleados acaten las instrucciones de los superiores y sigan las directrices prescritas sin cuestionarlas ni desviarse de ellas.

Estas características de contención, coherencia, continuidad y cumplimiento en una empresa jerárquica de la era industrial se vieron influidas por la naturaleza del trabajo y las filosofías de gestión predominantes a lo largo de la Revolución Industrial. En muchos casos, la atención se centra en la eficacia, el control y los procesos estandarizados para lograr resultados predecibles.

Conseguir el equilibrio adecuado entre la coordinación central y la autonomía distribuida en una estructura jerárquica formal, a veces con hasta 15 niveles de gestión, sigue siendo un reto a día de hoy. Obstaculizando la innovación en el proceso.

Dado que en los últimos 300 años no hemos tenido éxito a la hora de permitir que los empleados se pongan al servicio de su yo más elevado, deberíamos abandonar el paradigma de mando y control. Ha demostrado ser perjudicial para los seres humanos, la sociedad y el planeta.

Una visión del trabajo con un propósito más allá de las limitaciones convencionales

Imaginamos que un día, las personas puedan colaborar voluntariamente y de todo corazón en proyectos a los que puedan contribuir de la forma más significativa mientras se esfuerzan por convertirse en su mejor versión. Las obligaciones sin sentido hacia los accionistas, las máquinas, la productividad o los algoritmos ya no les limitan. Se sienten y actúan responsables ante sus clientes, compañeros, empresa, sociedad y naturaleza.

¿Cómo puede lograrse? Me ha mantenido ocupado durante gran parte de mi carrera. Muchos autores contribuyeron a dar forma a mi proceso de pensamiento. Al principio, creía que el problema estaba en la operación de primera línea. Más tarde, me convencí de que estaba en el modelo de negocio. En última instancia, llevar a la gente a través de un cambio positivo me hizo darme cuenta de que la solución es transformar el contexto del sistema humano para ayudarle a curarse a sí mismo.

El sistema humano

El sistema humano se refiere a los elementos colectivos e interconectados que componen una organización o un grupo de individuos. Abarca a las personas, las relaciones, los procesos y las interacciones que dan forma a cómo se organiza y ejecuta el trabajo.

Las características del sistema humano incluyen:

  1. Las personas: El sistema humano está formado por individuos con diversas habilidades, conocimientos y experiencias que contribuyen a la organización. Todo el mundo aporta perspectivas, capacidades y motivaciones únicas al entorno laboral.

  2. Las relaciones: El sistema humano se define por las relaciones e interacciones entre los individuos de la organización. Esto incluye relaciones formales como estructuras jerárquicas de información, equipos y departamentos, así como redes y colaboraciones informales.

  3. La comunicación: La comunicación eficaz es una característica vital del sistema humano. Unos canales de comunicación transparentes y abiertos facilitan el intercambio de información, ideas, comentarios e instrucciones entre individuos, equipos y departamentos.

  4. Colaboración: La colaboración es un aspecto clave del sistema humano. Implica que los individuos trabajen juntos, compartan conocimientos y aprovechen la experiencia colectiva para alcanzar objetivos comunes. La colaboración fomenta la cooperación, la sinergia y la puesta en común de recursos y talentos.

  5. Funciones y responsabilidades: El sistema humano estructura el trabajo utilizando funciones y responsabilidades definidas. Una definición clara de las funciones ayuda a los individuos a comprender sus áreas de responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas, garantizando una coordinación eficaz y evitando la duplicación de esfuerzos.

  6. Motivación y compromiso: El sistema humano prospera cuando los individuos están motivados y comprometidos con su trabajo. Crear un entorno que fomente la motivación intrínseca, ofrezca oportunidades de crecimiento y desarrollo, y reconozca y recompense las contribuciones que ayuden a impulsar el rendimiento individual y colectivo.

  7. Cultura y valores: El sistema humano está influido por las creencias, valores, normas y comportamientos compartidos dentro de la organización. Una cultura organizativa sólida orienta la forma en que se aborda el trabajo, se toman las decisiones y se producen las interacciones, configurando el entorno laboral general.

  8. Aprendizaje y adaptabilidad: El sistema humano se caracteriza por la capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias cambiantes. El aprendizaje continuo, el intercambio de conocimientos y el ajuste de los procesos y prácticas de trabajo son cruciales para seguir siendo relevantes y prosperar en entornos dinámicos.

  9. Bienestar y apoyo: El sistema humano reconoce la importancia de apoyar el bienestar de los individuos. Las organizaciones que dan prioridad al bienestar de sus empleados proporcionan recursos para la conciliación de la vida laboral y familiar y sistemas de apoyo que fomentan un sistema humano sano y productivo.

Comprender y gestionar eficazmente el sistema humano dentro de la organización del trabajo es esencial para crear un entorno que fomente la colaboración, la productividad y la satisfacción de los empleados. Implica reconocer la interconexión de las personas, las relaciones, la comunicación, los papeles y la cultura y cultivar un entorno que valore y apoye los elementos humanos dentro de la organización.

Estilo Semco

En retrospectiva, 1994 fue también el año en que me dejé influir por el revolucionario enfoque de gestión de Richardo Semler y por cómo éste transformó Semco, la empresa familiar de fabricación de equipos industriales. En su libro Maverick, Semler compartió sus experiencias con:
  • Empoderamiento de los empleados: Semler hace hincapié en capacitar a los empleados y darles un sentido de propiedad y autonomía. Promueve la autogestión, en la que los empleados pueden tomar decisiones y responsabilizarse de sus actos.
  • Toma de decisiones descentralizada: Semler cuestiona las estructuras jerárquicas tradicionales y aboga por una toma de decisiones descentralizada. Cree que las decisiones deben tomarse en el nivel más bajo posible de la organización, lo que permite a los empleados opinar sobre los asuntos que afectan a su trabajo.
  • Transparencia radical: Semler promueve la transparencia dentro de la organización, compartiendo la información financiera, los planes estratégicos e incluso los salarios con todos los empleados. Cree que la comunicación abierta fomenta la confianza y la colaboración y ayuda a que todos comprendan el panorama general.
  • Flexibilidad y equilibrio entre trabajo y vida privada: Semler aboga por un entorno de trabajo flexible que ofrezca a los empleados un equilibrio saludable entre trabajo y vida privada. Implantó horarios de trabajo flexibles, vacaciones ilimitadas y rotación de puestos para promover la realización personal y el bienestar.
  • Innovación continua: Semler fomenta una cultura de innovación y experimentación. Cree que las organizaciones deben evolucionar y adaptarse constantemente para seguir siendo competitivas. Semler subraya la importancia de cuestionar las normas establecidas y de encontrar nuevas formas de hacer las cosas.
Aunque sus ideas son menos radicales hoy en día, la mayoría de las empresas prefieren una estructura de tipo militar con un modelo de toma de decisiones centralizado, a pesar del evidente perjuicio que supone para la salud de sus empleados. La dirección parece carecer de confianza en sus empleados tanto como los empleados desconfían del equipo directivo.

Consentricity™

Coinspirados por Semler, Denning y muchos otros, proponemos un Modelo Organizativo Conséntrico, distributivo y basado en el consentimiento.

Conclusión

Hemos considerado los efectos positivos y negativos de la Revolución Industrial y la insostenible doctrina militar de mando y control. Dada la creciente desventaja de ambos aspectos, sentimos la necesidad de idear y proponer un enfoque más distributivo, equilibrado, gratificante, equitativo y respetuoso para dar forma al trabajo.

Si desea discutir el potencial del Modelo Organizativo Conséntrico para su organización, no dude en
ponerse en contacto con nosotros
.

Entrevista

La ex jefa de división del Banco Mundial, la Dra. Madelyn Blair, invitó a Edwin Korver, director general y fundador de Cross-Silo BV, a hablar sobre Cómo curar los sistemas rotos.

Author

  • Edwin Korver

    Edwin Korver is a polymath celebrated for his mastery of systems thinking and integral philosophy, particularly in intricate business transformations. His company, CROSS-SILO, embodies his unwavering belief in the interdependence of stakeholders and the pivotal role of value creation in fostering growth, complemented by the power of storytelling to convey that value. Edwin pioneered the RoundMap®, an all-encompassing business framework. He envisions a future where business harmonizes profit with compassion, common sense, and EQuitability, a vision he explores further in his forthcoming book, "Leading from the Whole."

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