Este sitio web está dedicado a hacer posibles cambios organizativos positivos y duraderos. El cambio positivo difiere de los métodos de cambio tradicionales. Se centra en los puntos fuertes más que en los débiles. Una vez puestos de manifiesto, estos puntos fuertes se convierten en una plataforma de lanzamiento para la imaginación de la gente sobre cómo podría y debería ser el futuro.
El cambio positivo se basa en pruebas científicas sólidas que sugieren que las personas comprenderán mejor todo su potencial cuando sean conscientes de sus puntos fuertes. Utilizando esta conciencia compartida de lo que es posible, la empresa se eleva a nuevas cotas. Miles de empresas y organizaciones de todo el mundo ya han aprovechado el poder del cambio positivo.
El cambio positivo, y el método Positive Inquiry™, difieren radicalmente de las metodologías de cambio tradicionales. Estos métodos “negativos” suelen incluir consultores externos que analizan los defectos, problemas y debilidades de un sistema. Una vez aislado, un informe sugiere aplicar alguna solución para mitigar o eliminar el problema.
¿Por qué el cambio positivo se considera a veces un método alternativo de cambio organizativo? Esto se remonta a cómo se organiza y optimiza tradicionalmente el trabajo.
En vísperas de la producción en masa a finales del siglo XIX, un joven estadounidense llamado Frederick Taylor realizó estudios de tiempo en tiendas y fábricas. Descubrió que mediante la observación minuciosa de cada trabajador se podía aumentar la eficacia eliminando el tiempo perdido y el movimiento. En consecuencia, las tareas más complejas se dividen en tareas más pequeñas realizadas por lo que más tarde se convertirían en especialistas. Sin embargo, realizar estas tareas repetidamente hacía que el trabajo fuera aburrido y desmoralizador.
Los principios de Taylor se conocen como división del trabajo y especialización. En los años siguientes, las organizaciones empezaron a aplicar estos principios a casi todos los departamentos, desde el marketing hasta la distribución. Como resultado, las organizaciones actuales están repletas de especialistas con una comprensión interdisciplinar muy limitada. Hasta cierto punto, es justo decir que los empleados son un engranaje de la máquina llamada empresa.
¿Qué ocurre cuando una máquina se avería, como en la brutalmente honesta Tiempos Modernos de Charly Chaplin? Correcto, se arregla la parte que está rota. Estos reduccionistas, como los llamamos, están convencidos de que el progreso proviene de arreglar (por ejemplo, sustituir u optimizar) la parte del sistema que falla. De ahí la preferencia por los métodos de cambio basados en la resolución de problemas.
Por otro lado, los construccionistas están convencidos de que centrarse en lo que ha ido bien es una forma mucho más “constructiva” de dirigir el cambio. Wunque todos los sistemas tienen puntos débiles, se aseguran de que estos puntos débiles se conviertan en irrelevantes.
Peter Drucker: “La tarea del liderazgo consiste en crear una alineación de puntos fuertes de forma que los puntos débiles de un sistema resulten irrelevantes”.
Los construccionistas sugieren que los significados y valores asignados a los diferentes aspectos de una organización no son inherentes sino que se construyen socialmente a través de las interacciones entre los miembros de la organización. Se centra en crear una comprensión compartida de la organización y sus objetivos entre sus miembros a través de la comunicación y otras formas de discurso. Considera a las organizaciones como sistemas humanos que evolucionan dinámicamente, no como máquinas estáticas.
Mientras que los puntos de vista de los reduccionistas son más analíticos y cuantitativos, los construccionistas adoptan un enfoque más holístico y cualitativo, haciendo hincapié en la importancia de la cultura y el contexto a la hora de configurar el comportamiento organizativo y la toma de decisiones.
