Muchos escribieron artículos sobre la Gran Dimisión, un término acuñado por Anthony Klotz, profesor de gestión en la Escuela de Gestión del University College de Londres, en mayo de 2021. Klotz predijo un éxodo masivo sostenido impulsado por una tendencia económica en curso en la que los empleados renunciaban voluntariamente a sus puestos de trabajo en masa.
Pero quizá deberíamos replantear esta tendencia como la Gran Reevaluación, tal y como sugiere Cheryl Cran, autora de The Art of Change Leadership ─ Driving Transformation in a Fast-Paced World. Cran sostiene que hemos entrado en un futuro en el que las personas son lo primero tras la pandemia y la preocupación por la innovación tecnológica. Los individuos quieren ser más humanos y más auténticos. Este deseo presiona a la dirección para que permita a la gente ser más creativa, colaboradora, consciente de la comunicación y compasiva en su lugar de trabajo.
Paul McDonald, colaborador de Forbes, está de acuerdo: “La pandemia ha hecho que los trabajadores reevalúen lo que quieren para sí mismos y para su futuro – y para muchos, esa introspección está llevando a la decisión de hacer un cambio de carrera”. La investigación muestra que muchos empleados a mitad de carrera decidieron marcharse porque “[…] están comprensiblemente fatigados con las largas horas y las pesadas cargas de trabajo con las que han estado lidiando durante meses después de que sus empresas redujeran el personal en 2020”.
Las condiciones actuales son nefastas: aumento de la inflación, creciente incertidumbre geopolítica y una recesión que acecha. ¿Qué está pasando? ¿Por qué de repente la gente se preocupa tanto por su bienestar a pesar de estas alarmantes condiciones? Para entender lo que está ocurriendo, debemos examinar cómo están estructuradas y gestionadas la mayoría de las organizaciones hoy en día.
Hemos descrito ampliamente las fuerzas destructivas causadas por los silos funcionales en nuestros sitios web. La tendencia a dividir el trabajo significativo en partes separadas y a contratar especialistas para realizar el trabajo, a menudo tedioso, se remonta a la introducción del método de gestión científica en torno a 1900, a menudo denominado taylorismo, en honor a uno de sus defensores, Frederik Taylor.
Antes, los empleados eran en su mayoría artesanos. Sabían todo lo que había que saber sobre el producto. Los fundadores y los vendedores a menudo conocían a los clientes por su nombre. Las contribuciones individuales a la empresa eran evidentes. La gente se sentía orgullosa de su trabajo y pensaba que pertenecía a la empresa y viceversa.
Aunque el taylorismo elevó la productividad de los trabajadores de las fábricas, también condujo a lo que Karl Marx denominó alienación, provocando un cisma entre la realización del trabajo y el significado del trabajo. Entonces, ¿por qué se adoptó tan ampliamente el método de gestión científica de Taylor? Los propietarios de las fábricas se habían convencido a sí mismos de que los trabajadores eran intrínsecamente perezosos, lo que exigía un estilo de gestión autoritario. Creían que la gente sólo venía a trabajar para ganarse la vida y no quería asumir nuevas responsabilidades. Taylor ofreció a estos propietarios de fábricas los medios para igualar su opinión negativa sobre la ética de los trabajadores.
La Teoría X, introducida por primera vez por el psicólogo social Douglas McGregor, recoge esta percepción negativa.
Los directivos de la Teoría X asumen que los trabajadores:
- No me gusta su trabajo.
- Evitan la responsabilidad y necesitan una dirección constante.
- Tienen que ser controlados, forzados y amenazados para entregar el trabajo.
- Necesitan ser supervisados en cada paso.
- No tienen incentivos para trabajar ni ambición y, por lo tanto, necesitan que se les atraiga con recompensas para lograr sus objetivos.
Sin embargo, McGregor también aportó una segunda teoría, la Teoría Y.
En contraste con los microgestores de “palo y zanahoria”, los gestores de la Teoría Y tienen una opinión optimista de su gente, lo que les lleva a utilizar un estilo de gestión descentralizado y participativo. Esta visión optimista fomenta unas relaciones más colaborativas y basadas en la confianza entre los directivos y los miembros de su equipo.
Los directivos de la Teoría Y asumen que los trabajadores:
- Están dispuestos a trabajar por iniciativa propia.
- Desea participar más en la toma de decisiones.
- Están automotivados para completar sus tareas.
- Disfrutan asumiendo la responsabilidad de su trabajo.
- Buscan y aceptan responsabilidades y necesitan un poco de dirección.
- Considerar el trabajo como satisfactorio y desafiante.
- Resuelva los problemas de forma creativa e imaginativa.
¿Cuándo aplicar qué método?
Cuándo aplicar qué estilo de gestión depende de las circunstancias: un estilo X funciona mejor en una organización grande o durante una crisis, mientras que un estilo Y prospera en una estructura más plana. Pero lo que Cran y McDonald denominaron la reevaluación del trabajo parece apuntar a que los empleados prefieren los entornos de trabajo de tipo Y a los de tipo X.
La preferencia por las organizaciones de tipo Y también parece coincidir con el auge de la psicología positiva y el cambio positivo. Contrariamente a los enfoques de cambio convencionales (negativos) que asumen que hay que arreglar las cosas que se estropearon, el cambio positivo sugiere buscar lo que funcionó mejor en el pasado para diseñar una nueva alineación de puntos fuertes para avanzar.
En retrospectiva, la pandemia parece haber acelerado la necesidad de entornos de trabajo más positivos, una participación sustancial y la autodeterminación. Cuanto más graves son las circunstancias, más desea la gente participar en el diseño de su futuro.
En este contexto, la siguiente cita de Edward de Bono parece de lo más apropiada:
“Se puede analizar el pasado, pero hay que diseñar el futuro”.
La siguiente imagen (fuente PlanOpedia) pinta el cuadro, añadiendo una tercera teoría, la Teoría Z, basada en el trabajo de Abraham Maslow.
