Es posible que conozca la teoría Descongelar-Cambiar-Recongelar de Kurt Lewin sobre el cambio en las organizaciones. Harrison Owen, autor de Wave Rider: Leadership for High Performance in a Self-Organizing World y creador de la metodología Open Space, puede haber encontrado apoyo a la teoría de Lewin.
Owen sostiene que los sistemas de alto rendimiento son inherentemente autoorganizativos. Y debo admitir, tras leer su último libro, que la hipótesis tiene sentido. La idea de entrar y salir de un estado de autoorganización para lograr un alto rendimiento muestra muchas similitudes con la teoría de Lewin.
Diagrama
Antes de discutir el fundamento de la hipótesis, veamos el siguiente diagrama:
En el lado izquierdo, hemos colocado el sistema de menor rendimiento, la organización tradicional de mando y control. Incluso el ejército estadounidense está de acuerdo: el mando y el control no funcionan bien.
En medio está lo que RoundMap® pretende conseguir: una organización impulsada por un propósito que se mueva entre la autoorganización y la supervisión ─ dependiendo de las condiciones, de ahí lo de Liderazgo Condicional.
A la derecha, se ven los equipos autoorganizados de Owen (apoyados por la investigación de Peter Vaill) que pueden alcanzar, en ocasiones, un alto rendimiento. Lo utilizamos en nuestro programa Change Onward™.
Tecnología de creación de espacios abiertos
La búsqueda de Owen comenzó hace 50 años y, desde entonces, se ha interesado profundamente por temas como el caos, el orden y el proceso creativo. Una noche, mientras bebía un martini, Owen tuvo una epifanía que le llevó a inventar lo que hoy se conoce como Tecnología de Espacio Abierto (OST), o simplemente Open Space.
El deseo de saber más sobre Open Space me hizo encargar su último libro, The Wave Rider. Y aunque esperaba un manual sobre el Espacio Abierto, resultó ser una obra más filosófica. Y no a mi pesar. Al principio, me encontré un poco a la deriva, pero me quedé boquiabierta cuando llegué a la mitad del libro. Owen consigue construir su caso de forma que su lectura resulte convincente sin tratar de convencer al lector. Su razonamiento tiene sentido.
El Espacio Abierto no debería funcionar, argumenta, y sin embargo lo hace. Se ha desplegado con éxito más de 100.000 veces en todo el mundo. Aunque las circunstancias difieren, las personas que participaron suelen describir el método como un “milagro”. Este milagro hizo que Harrison Owen se preguntara: ¿Qué explica su éxito?
El concepto de OST es sencillo: haga que un grupo diverso de personas se siente en disposición circular, unos frente a otros, y entrégueles un cartel en el que escribir. A continuación, invítelos a hablar sobre un tema apremiante y, en un par de horas, el grupo desarrollará soluciones procesables a un ritmo sin precedentes.
El caso AT&T y los Juegos Olímpicos
AT&T necesitó diez meses para preparar su pabellón para las Olimpiadas de 1996 en Atlanta, que estaba previsto al borde de la Aldea Global. Por ello, AT&T esperaba unos 5.000 visitantes al día.
El Comité Olímpico quedó tan impresionado con su estructura que ofreció reubicar a AT&T en una posición central. En consecuencia, el número de visitantes previstos aumentó a 75.000 al día.
La empresa se enfrentaba a una tarea casi imposible: repetir todo el proceso de planificación y diseño, pero ahora hacerlo cuatro veces más rápido. Entran los espacios abiertos.
En dos días, un equipo diverso de personas diseñó no sólo un pabellón para hacer frente al número de visitantes, sino que el edificio mejoró considerablemente. El equipo había superado a su predecesor en un 15.000%.
¿Cuál es la causa del éxito?
Una vez más, se pregunta Owen, ¿qué explica este extraordinario éxito?
No quiero estropear el libro, así que iré directamente a su conclusión: Open Space es lo más parecido a un sistema autoorganizado que puede haber, mientras que la autoorganización en sí es la causa del alto rendimiento.
La autoorganización es una fuerza espontánea bien documentada que crea orden a partir de la interacción local entre las partes (o participantes) de un sistema inicialmente desordenado (también conocido como caos). En el caso de AT&T, el reto era evidente: no había tiempo suficiente para prepararse para los Juegos Olímpicos.
Así pues, ahí lo tiene: los resultados de alto rendimiento de los sistemas autoorganizados.
Y no, según la práctica común, desde una estructura de mando y control (parte izquierda del diagrama). En todo caso, las estrictas estructuras tradicionales de mando y control conducen hacia el rendimiento más bajo posible, eliminando la fuerza espontánea de la autoorganización y los procesos altamente creativos que surgen de ella.
¿Se mantendrá?
Aunque un método como el Espacio Abierto (o la Indagación Positiva, para el caso) es muy eficaz, se trata de un estado transitorio, no estable. Usted entra y sale (Descongelar), diseña en torno a lo que ha aprendido (Cambiar) y lo integra en el negocio existente (Recongelar).
Condiciones previas para el espacio abierto
He omitido un detalle crítico: cualquier sistema de alto rendimiento basado en la autoorganización requiere un entorno informal. La autoorganización, como implica la palabra, no puede ser dirigida ni gestionada. Los procesos creativos surgen de la participación voluntaria y de la ausencia de autoridad.
Es necesario que se den algunas condiciones para que se produzca un alto rendimiento:
- Tiene que haber un problema empresarial “real”. Algo que preocupa profundamente a la gente.
- El grupo debe proceder de una autoselección voluntaria.
- El reto tiene que tener altos niveles de complejidad.
- El grupo tiene que tener altos niveles de diversidad.
- Es necesario que haya pasión y conflicto: ambas son las dos caras de una moneda.
- Tiene que haber un momento de ayer: la cuestión tiene que ser urgente.
La condición previa de la autoorganización puede muy bien ser la razón por la que los directores generales se oponen a menudo al cambio positivo: como no tienen el control de la organización informal, no pueden ejercer su poder. Cuando un dirigente ha llegado a la conclusión de que una crisis exige un liderazgo firme, la mayoría de los líderes hacen precisamente lo contrario: descentralizan el control y exigen al personal que siga el reglamento al pie de la letra.
En consecuencia, el rendimiento disminuye a medida que aumentan el caos, la confusión y el conflicto. Sigue habiendo despidos y recortes presupuestarios. Como resultado, los mejores abandonan el edificio, lo que duplica el tiempo de recuperación una vez superada la crisis. ¡Y todo lo que el líder tenía que hacer era dejarse llevar y confiar en la sabiduría de la multitud!
Permanecer en una posición de control
Esto puede explicar por qué, a pesar de que el cambio basado en el déficit tiene una tasa de éxito inferior al 20%, mientras que el cambio basado en la fuerza tiene un historial superior al 80%, muchos líderes siguen prefiriendo una vía para el cambio que les mantenga en control, siendo el enfoque basado en el déficit, lo que les lleva a contratar a algún consultor excesivamente caro para que analice y solucione los problemas potenciales.
La pregunta sigue siendo: ¿Sirve esto a la empresa? No si tiene en cuenta las tasas de éxito.
RoundMap y el cambio positivo
El RoundMap® y el ciclo de vida del cambio positivo:
RoundMap® apoya una mentalidad de cambio, impulsada por ciclos rápidos de aprendizaje, al tiempo que adopta un enfoque de todo el sistema. Proporciona un entorno para que la empresa se esfuerce por lograr una continuidad transitoria que le permita ofrecer sus productos y servicios de forma constante y al menor coste.
En consecuencia, siempre que cambien las condiciones, RoundMap® sugiere entrar y salir del Ciclo Vital del Cambio Positivo para afrontar el reto de frente y diseñar e implementar colectivamente una respuesta adecuada, utilizando la autoorganización como fuerza motriz.
